Інформаційне забезпечення маркетинга на підприємстві

У маркетинговому дослідженні використовуються обидві форми опитуванння:

усне опитуванння і його різновид - інтерв'ювання і письмовий - анкетування,

частіше усього засобом саморегістрації. У останньому випадку розрізняються

експедиційний засіб, коли особа, що проводить опитуванння, сама роздає і

збирає анкети, і кореспондентський, коли анкети розсилаються і повертаються

поштою. [7]

3. УДОСКОНАЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Сьогодні виграє той, кого більше знають зовні з кращої сторони,

той, хто знає більше про дійсний стан своєї організації, той, хто

більше знає про ситуацію навколо себе, та вміє оперативно

аналізувати цю інформацію. Все це складові гарно поставленої та

виконаної задачі інформаційного забезпечення в організації.

Організація внутріфірмової звітності, використовуваної в маркетингових

цілях, підпорядковується загальним вимогам статистичної методології. Її

зміст залежить від об'єкта дослідження і його цілей. У принципі

внутріфірмова маркетингова інформація повинна охоплювати такий мінімум

статистичних показників: оптовий і роздрібний продаж продуктів і послуг (в

асортименті) з обов'язковим вичленуванням валового і чистого товарообігу;

товарні запаси (в асортименті); фінанси фірми, витрати обертання і

прибуток; чисельність і склад працівників, оплата, праці, продуктивність

праці. Крім того, необхідна інформація про ціни. Повнота й оперативність

обліку продажу і запасів залежать значною мірою від ступеня

комп'ютеризації обліку.

Статистичне забезпечення передбачає розробку таких показників: обсяг

збуту (товарообігу, продажі послуг) по фірмі в цілому; питомої ваги фірми в

загальному обсязі збуту (товарообігу, продажі послуг) на даному ринку;

число і розмір підприємств і підрозділів фірми (включаючи їхнє групування

по обсягу товарообігу і рентабельності, основним фондам, чисельності

працівників); структура й асортимент реалізованих товарів (послуг); розмір

витрат і прибутку; розмір оборотних коштів; наявність ресурсів

(матеріальних, товарних, фінансових і трудових). Для крупної фірми

необхідний перелік товарних і регіональних ринків, на яких вона

знаходиться, а також дані про число і розмір конкуруючих фірм. Для

невеликої, порівняно вузькоспеціалізований фірми потрібно дати

характеристику її ринкової ніші, тобто її цільового місця на ринку, ступінь

стійкості її позиції, а також відсутність або незначну роль конкуренції, що

характерно для такого типу ринкової діяльності.

Статистичне забезпечення маркетингового планування і контролю за

виконанням планів передбачає розробку прогнозів попиту на товари конкретної

фірми, витрат і прибутку, поведінки конкурентів. Даються оцінки стана і

зміни господарського портфеля, будуються моделі ділової активності даної

фірми. Становище, завойоване фірмою на ринку, піддається аналізу, щоб

з'ясувати характер розвитку; зокрема, інтенсивним типом розвитку фірми

вважаються: а) ріст покупок і розширення кола покупців, що свідчить про

глибоке проникнення товару на ринок; б) розширення меж ринку (із

регіонального ринку фірма переключилася на міжрегіональний або федеральний

ринок, не обмежовуясь споживчим роздрібним ринком, виступила на оптовому

споживчому ринку установ і т.п.); в) ріст покупок за рахунок

удосконалювання товару.

3.1. ВИБІР І ОБГРУНТУВАННЯ ЗАСОБІВ КЕРУВАННЯ

БАЗАМИ ДАНИХ

Вітчизняні КИС - тенденції і перспективи

Ринок вітчизняних корпоративних інформаційних систем (КИС) з'явився.

Це вже не механізація обліку, а фіксація усіх виконуваних операцій.

Налагодивши систему збору інформації, можна переходити до її переробки,

"розфасуванню" і упаковуванню - в інтересах не колективу, як багато хто по

звичці думає, а тонкого прошарку вищих менеджерів підприємства, тобто

людей, що приймають серйозні управлінські рішення, що рішення - це те, що

виконується, на відміну від побажань і благих намірів.

Шлях еволюції: від програми для бухгалтера - до програми для

оператора (у широкому значенні, тобто для людини, що виконує конкретні

операції). Такий крок: від програми для оператора - до програми для

управлінця. Головна сировина для управлінця - це інформація (оперативна,

прогнозна, архівна), керує їм досвід, знання, інтуїція, а на виході в нього

- управлінські рішення. При цьому КІС - не дах, вона ні від кого і ні від

чого не прикриває, КІС - фундамент. Завдяки їй замість складного коктейлю

різнорідних показників стають значні фінансові результати кожного виду

діяльності - з'являється можливість управляти цими видами не в цілому, а

конкретно і окремо.

Коли при величезних ресурсах (матеріальних, людських і інших) КПД

низький, це говорить лише про втрату керованості. Надлишок персоналу, з

одного боку, з іншого боку - хиба квалифікованих робітників, необгрунтоване

залучення позикових фінансових засобів, непродуманий асортимент - усе це

симптоми втрати керованості. Тим часом потужна і розгалужена інформаційна

інфраструктура дозволила б створювати оперативні моделі об'єктів, явищ,

ситуацій і видів діяльності - моделі, що потрібні для керування.

З теорії керування відомо, що стосовно суб'єкта, що збирається

управляти, його цілям і можливостям об'єкт повинний бути цілісним (мати

визначені межі), що спостерігається (цікавлячого суб'єкта сторони об'єкта

треба "бачити" регулярно і вірогідно). Крім того, повинна бути можливість

на об'єкт впливати, і у відповідь на визначені впливи об'єкт повинний

реагувати відомою і гарантованою уявою. З. Кучкаров (аналітичний центр

"Концепт") писав, що управляти шматками цілісностей (тут доречно пригадати

"кусочную", або "клаптеву" ,автоматизацію) настільки ж безтямно, як і

будувати греблю до середини ріки. І якщо системні межі проходять по одних

лініях, а відомчі по інших, малопродуктивно займатися скороченням штатів,

змінювати начальників, лаяти бюрократію. Насамперед те, щодо чого

виробляється управлінське рішення, повинне бути реконструйоване як

цілісність. Система керування повинна бути побудована над цією цілісністю.

Інакше одна система сьогодні асфальтує, а інша назавтра розкриває

каналізаційні труби.

Сьогодні управлінські помилки обходяться особливо дорого, а працюючи

в режимі жорстокого стресу, високого ризику, крайньої непевності і

постійного дефіциту часу на роздуми, управлінець просто не може їх не

чинити, іноді просто не бачачи альтернатив, іноді бачачи, але роблячи

зрадливий вибір. Необхідно фіксувати і накопичувати управлінський досвід -

для цього як мінімум повинна бути мова опису управлінських рішень в вигляді

бази знань.

Програми автоматизації бухобліку звернені в минуле, вони допомагають

достойно звітувати, сучасним систем автоматизації, у визначеному ступені

притаманні такі яекості, як комплексність і интегрованість. Завтрашні

системи автоматизації, якщо вони дійсно хочуть вийти на рівень вищого

керівництва підприємства, повинні давати можливість "порозмірковувати про

майбутнє". Сучасний менеджер усе частіше змушений вживати заходи

малопомітні і на перший погляд незначні, але спроможні зненацька призвести

організацію або до прориву, або до катастрофи.

Тлумачення закономірностей минулого, спроби з'ясувати і зрозуміти, у

чому полягала помилка, і що призвело до зрадливого рішення, або збою при

його втіленні в життя, складають одну з найголовніших сторін діяльності

менеджерів, зайнятих майбутнім.

Філософ і дизайнер бізнесу Л. Переверзєв писав: "Часто те, чим

займається менеджер, порівнюють із подорожжю, морською або сухопутною. Але

якщо такі порівняння і правомірні, то порівнювати треба не з регулярними

торговими рейсами з пункту А в пункт Б, а з дуже ризикованою

першопроходнеческою експедицією - начебто тих, що на зорі капіталізму

призводили до відкриття нових земель із залежами золота, дорогоцінних

каменів і інших природних ресурсів, нерідко до того часу взагалі незнані,

що чекають освоєння і розробки енергійними і заповзятливими колонізаторами.

Про подібну подорож навряд чи можна говорити як про неухильне прямування до

точно поставленої цілі, адже "ціль" поки не локалізована ні в просторі, ні

в часі, не специфіковані її утримання й обсяг. Місце розташування і

предметний склад шуканого з'ясуються лише після того, як буде виявлене щось

достатньо цінне, щоб припинити подальші пошуки і почати щось робити на

основі знайденого".

2. Вітчизняні КІС претендують на універсальність (для будь-яких

галузей, масштабів підприємства, видів виробництва). Швидше за все,

готовність "братися за усе" пов'язана з загальною фінансовою ситуацією.

Якщо вона буде поліпшуватися, основним гравцям ринку прийдеться визначитися

і розставити пріоритети. З цим тісно пов'язана необхідність руху

вітчизняних КІС убік реальної відкритості - тобто відповідності виробленими

ринком, узгодженими із промисловими стандартами, що розвиваються. Поки мова

йде (і то не у всіх розроблювачів) про дотримання якихось внутрішніх

стандартів, стандарти ж галузеві і міжгалузеві можуть народитися лише за

допомогою значних користувальних асоціацій, що ініціюють цю роботу і

створення відповідних структур. Створення таких стандартів, до речі,

дозволить залучити незалежних розроблювачів до роботи над КІС і прискорить

темпи розвитку КІС.

Відкритість систем - це не анархія і не гра без правил. Оскільки

стандарти в ринковій економіці мають рекомендаційний характер, їхня

ефективність і "довгоживучість" визначаються механізмом, що їх породив.

Проходження принципам відкритих систем - гарна основа для об'єктивного

проведення тендерів, що дозволяє мінімізувати витрати, захистити інвестиції

при зміні поколінь техніки, "вживлені" у систему нових машин, програм і

т.п. Спеціалісти вважають, що буде й економія велика, і захист вітчизняного

ринку від західних некондиційних продуктів.

Співтовариство споживачів повинно виробляти вимоги до систем,

ініціювати створення галузевих і міжгалузевих експертних структур. Приклад

такого співтовариства - Асоціація APICS у Сполучених Штатах. На жаль, у нас

ступінь самосвідомості ще не настільки велика, і підприємства, що

представляють різноманітні галузі, із задоволенням наступають на ті самі

граблі по черзі.

3. Творці вітчизняних КІС іменують себе розроблювачами, а не

виробниками. Це показово - вітчизняним фірмам лише треба вийти за межі КБ,

або дослідницького, виробництва. Ще не всі розроблювачі складного ПО

усвідомили, що стають, по суті, постачальниками технологій керування. Є

постановники і програмісти, продавці і фахівці з реклами - усього цього

сьогодні вже мало, а завтра знадобляться серйозні промислові технології і

концентрація ресурсів, у тому числі фінансових і людських. Організуючи

інших, розроблювачам КІС потрібно спочатку подивитися в дзеркало й

організувати себе як "зразкове" ринкове підприємство, орієнтоване на

теперішнього і майбутнього споживача.

Навіть великий бігун не може розвити швидкість більш 40 км/год. Щоб

збільшити швидкість на порядок, потрібний літак. Особистість родить ідею

літака, але самі літаки народжуються галузями, технологіями, а не окремими

особистостями. Український ринок КІС занадто великий і різноманітний, щоб

на його завоювання могли серйозно претендувати кустарі, навіть дуже

талановиті.

4. Шкодить жити чорно-біла радянська ідеологія "виняткового або":

конкурент - ворог, йому не можна довіряти. Сьогодні конкуруючі системи,

свої і західні, вивчають (на наш погляд, дуже поверхово) із метою що-небудь

запозичити, завтра їх будуть вивчати, щоб перестрибнути. Інша найважливіша

задача - залучити служби АСУ самих підприємств, зробити їх своїми

союзниками, допомогти підвищити їхній статус на рідному підприємстві.

Персонал підприємства зовсім не жадає появи КІС і свіжих вітрів, тому

постачальники повинні заздалегідь готувати "пряники" (наприклад, людина, що

вивчила поширену систему, підвищує вартість своєї робочої сили і може добре

улаштуватися на іншому підприємстві, якщо на своєму не цінують). "Чорно-

біла" ідеологія спричиняє за собою якийсь торохкання - те усе, від

проектування до післягарантійної підтримки, розроблювач бере на себе, то

раптом заявляє про готовність передати велику частину робіт ділерам у

регіонах і партнерам. Вже почався процес "посвідчення в коханні"

розроблювачів КІС із консалтинговыми фірмами, насамперед із тими, хто

займається питаннями керування; тепер потрібно перейти від декларацій до

відпрацювання реальних механізмів взаємодії. Консультанти повинні

"підтягти" керівників підприємств до розуміння ролі і можливостей

інформаційних технологій, для цього їм потрібно спочатку "подтягнуться"

самим, перебороти "мовний бар'єр".

Консалтинговые фірми мають унікальні можливості спостереження,

оперативного аналізу й узагальнення досвіду найбільше просунутих і

підприємств, що динамічно розвиваються, і галузей. Підприємство (та й

суспільство в цілому) повинно мати більш дошкульний, чуйний і гнучкий

механізм, що реагує на безупинну зміну ситуації перекиданням ресурсів туди,

де вони можуть дати більше. У цьому зв'язку вкрай важлива роль держави і

потужних приватних фінансових структур. Пошукові дослідження, пілотні

проекти без взаємодії з такими структурами організувати і провести

практично неможливо. Хоча деякі рухи вже є: знаходяться фінансові

структури, готові зробити перший крок - наприклад, у вигляді видачі

"зв'язаних" кредитів під информатизацию підприємств.

Ще одна найважливіша місія консультантів - переконати керівників

підприємств, котрим пристрасть як хочеться чуда, у необхідності поетапних,

поступових, еволюційних перетворень. Реальний шлях виводу підприємства з

кризи - це роки завзятої праці. Досвід уже показав, що навіть найкраще

західне бізнес-утворення не дає нам керівників, що знають мистецтво і науку

того, як розробляти й успішно здійснювати проекти і перетворення напівживих

радянських "підприємств" у підприємства, спроможні вижити і процвітати в

умовах ринкової економіки. Роль же керівника в успіху впровадження КІС

узагалі важко переоцінити: якщо воротар - половина команди, то директор -

це половина заводу. Особливо директор, що розуміє, що йому потрібні не

чудеса-рішення, а нормально поставлені, регулярні, "прозорі" для

спостереження процедури виробітки звичайних рішень - причому в умовах

постійних змін.

5. Саме виживання виробників складного ПО залежить від того, чи стане

конкуренція двигуном, а не руйнівником (як у тендерах, де ціни збиваються

нижче розумних меж) економічного розвитку. Нормальні конкуренти грудьми

підводяться на захист один одного при виникненні зовнішньої погрози.

Механізми саморегуляції ринку добре відомий: незалежний моніторинг якості,

добровільна сертифікація продуктів і послуг їхніми виробниками або

постачальниками, регулярне присудження суспільних і/або державних премій за

кращий продукт/послуги і т.д.

На теперішньому дикому ринку і конкуруват по-справжньому не можна.

Багато говорять про конкуренцію вітчизняних і західних систем, тим часом,

як вони поки виступають у "різних видах спорту". Західні експерти не

знають, що робити при хронічних неплатежах енергетиків вуглярам, а вуглярів

транспортникам - в умовах повного монополізму всіх трьох; вони абсолютно не

можуть уторопати, як люди, півроку не одержуючи зарплату, залишаються на

робочих місцях, і чому не закривають завод, що випускає нікому не потрібну

продукцію. Їм пояснюють, що не можна, на заводі висить соціальна сфера, а

вони знову запитують: "А чому вона на ньому висить? " Так що настомлене або

не прищеплюється, або дає не ті плоди, яких від нього чекають.

Має місце певний разнобій: одні розроблювачі виступають за інтеграцію

із системами - лідерами західного ринку корпоративних систем - нехай, мов,

на рівні підприємства поки діють вони, а на рівні цехів і ділянок поки ми

потренируемся. Інші діють за принципом "у радянських власна гордість".

Треті об цю пору тихо зв'язують свої торгові, приміром, модулі з західними

фінансовими - тільки тому, що конкретному значному клієнту веліли у

всесвітньому масштабі перейти на західну систему, а він хотів і керівні

указівки виконати, і звичну, зручну, що полюбилася йому програму зберегти.

6. Підприємство + система = нове підприємство + збагачена система.

Тому процес упровадження КІС повинний бути об'єднаний і синхронізований із

добре продуманим і спроектованим поетапним процесом реорганізації

підприємства (дві перебудови підряд ніяке підприємство не переживе).

Сьогодні складність КІС виставляють напоказ (мільйони строчок коду, сотні

человеко-лет розробки), завтра її будуть ховати - зручний "пульт

керування", гарний дизайн, мінімально необхідна кількість "кнопок",

"важелів" і "індикаторних лампочок".

Пригадаємо: ще нещодавно так називані системи опрацювання даних

механізували рутинну конторську працю, залишаючи в недоторканності

пірамідальну, строго ієрархічну управлінську структуру. Була така мрія -

замінити обліковців і експедиторів автоматами. Потім прийшло розуміння

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15