НАУЧНЫЕ РАБОТЫ

Дипломная работа: Инжиниринг бизнес-процессов ОАО "Хабаровскнефтепродукт"

В целом, распределение функций сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» соответствует типовой модели бизнес-процессов. Однако, существуют и различия, которые могут оказать существенное влияние на развитие проекта АСБР:

Маркетинговые функции.

В организации отсутствует выделенный маркетинговый блок. В сущности, маркетингом занимаются те люди, которые выполняют и коммерческие функции. Вероятно, в связи с этим в организации отсутствует аналитическая информация по внешней и внутренней среде (а точнее – она представляет собой множество неструктурированной информации, бесполезной с точки зрения анализа). Предполагается, что аналитические функции выполняет привлечённая извне экспертно-аналитическая группа, однако пока результаты ее работы не могут быть использованы. Кроме этого, необходима регулярная маркетинговая работа (что уже не является функцией экспертно-аналитической группы, имеющей фиксированную «разовую» задачу разработки маркетинговой стратегии).

Коммерческие функции.

Если охарактеризовать кратко, то коммерческие функции распределены следующим образом: VIP-клиенты (категория I) – топ-менеджмент компании; крупные/средние клиенты (категория II) – начальники департаментов по реализации; остальные клиенты (категория III) – менеджеры отдела реализации нефтепродуктов, отдела безналичных расчетов и мобильная группа. При этом, мобильная группа выполняет роль пресейл (front-office), а отдел безналичных расчетов – технические продажи (то есть, отработку контрактов, роль back-office). В этой ситуации по клиентам категории III (как минимум) отсутствует адресная работа (ведение клиентов) на этапе отработки контрактов. В то же время, из опыта успешных проектов АСБР, реализованных Компанией АйТи, именно работа account-менеджеров, за которыми закреплены клиенты, обеспечила успешное продвижение услуг АСБР (особенно – на первом этапе развития).

Организационное развитие.

В структуре организации отсутствует выделенное подразделение, занимающееся организационным развитием. Эти функции, главным образом, распределены по руководителям блоков. Как следствие, отсутствует единая модель бизнес-процессов организации, с привязанными к ней организационными ресурсами, регламентами процессов и критериями их эффективности.

Информационное обеспечение.

При развитии АСБР, с ростом числа держателей карт, потребуется справочная служба, которая могла бы обрабатывать простые, стандартные вопросы по работе АСБР, а также осуществлять массовые рассылки информации клиентам. Смарт-карты являются достаточно новым инструментом расчетов и у клиентов, вероятнее всего, мало опыта работы с ними. Кроме того, возможность получения детальной информации о работе АСБР в Филиалах может быть затруднена – из-за отсутствия там штатных специалистов отдела безналичных расчетов. Оптимальным вариантом является информирование клиентов не только по телефону, но и через интернет-сайт.

Техническое обеспечение.

Сложности технического обеспечения связаны, в первую очередь, с недостаточным количеством ИТ-специалистов в Филиалах организации. Так, по информации на август 2005 года, в Филиалах Комсомольск-на-Амуре и Биробиджан работали по одному ИТ-специалисту, выполняющие функции системных администраторов, что явно недостаточно для поддержания функционирования специализированной системы. В остальных Филиалах таких специалистов нет, соответственно, все вопросы технического обслуживания терминальной сети либо должны решаться удаленно (с потерей оперативности), либо местным техническим персоналом (техник, механик - с прохождением соответствующего обучения).

4.2 SWOT-анализ

Проведём общий SWOT-анализ положения ОАО «Хабаровскнефтепродукт» на рынке услуг по розничной реализации нефтепродуктов с расчётом по пластиковым смарт-картам:

Таблица 2

Сильные стороны организации	S1	Большая сеть собственных АЗС и нефтебаз по всей территории края.
	S2	Отлаженные бизнес-процессы приобретения нефтепродуктов, логистики и реализации с использованием наличной и безналичной (талоны, ведомости) форм оплаты.
	S3	Наличие выделенного ИТ-подразделения с достаточно квалифицированными специалистами.
	S4	Наличие развитого аппарата административного управления.
	S5	Стабильность и достаточно большие масштабы организации.
Слабые стороны организации	W1	Отсутствие бизнес-процессов, удовлетворяющих требованиям внедрения проекта АСБР.
	W2	Недостаток квалифицированных технических специалистов в регионах.
	W3	Отсутствие опыта работы с пластиковыми картами.
	W4	Слабо развита структура Филиалов.
	W5	Недостаточное понимание руководством организации специфических требований АСБР.
Возможности окружающей среды	O1	Первыми в регионе внедряют комплексную автоматизацию с использованием пластиковых смарт-карт.
	O2	Наличие всего одного серьёзного конкурента в регионе (Роснефть).
	O3	Наличие устоявшихся связей с крупными корпоративными клиентами.
	O4	Наличие административной и информационной поддержки центрального офиса и других предприятий холдинга.
	O5	Наличие системного интегратора, реализующего проект АСБР в комплексе.
Угрозы окружающей среды	T1	Низкий уровень доверия клиентов к таким новым средствам расчёта за покупки, как пластиковые карты. Высокий консерватизм в этом отношении корпоративных клиентов в регионе.
	T2	Наличие у основного конкурента планов выпуска собственных пластиковых карт.
	T3	Сложность коммуникаций, связанная с распределённостью объектов по большой территории и природными условиями Хабаровского края.
	T4	Низкая квалификация человеческих ресурсов в регионах – очень сложно найти специалистов на местах.
	T5	Системный интегратор после сдачи системы поддерживает на основании заключаемых в дальнейшем договоров только работоспособность АСБР в техническом плане, не оказывая услуг по эксплуатации.

Итоговая стратегическая матрица в данном случае будет иметь следующий вид:

Таблица 3

Сильные стороны организации

Слабые стороны организации

Возможности окружающей среды

Определение ориентиров стратегического развития:

S1-O1(O2) – Провести интенсивное внедрение АСБР во всех регионах, с целью максимально широкого охвата клиентов обслуживанием по пластиковым смарт-картам.

S2(S4)-O3 – Организовать работу с клиентами в направлении перехода на обслуживание по пластиковым картам.

S3-O5(O4) – Максимально привлекать ресурсы Системного интегратора и холдинга для решения вопросов проекта.

Определение ориентиров внутреннего развития:

W1(W3)-O5 - При содействии Системного интегратора преобразовать бизнес-процессы для соответствия их требованиям АСБР.

W2-O5(O4) – Повысить уровень ИТ-сотрудников, провести мероприятия по их обучению в необходимых областях (в том числе с участием Системного интегратора).

W4-O4 – Провести оптимизацию структуры филиалов.

Угрозы окружающей среды

Выделение потенциальных стратегических преимуществ:

S1-T1 – Продемонстрировать имеющимся клиентам на практике достоинства обслуживания средствами АСБР.

S1-T2 – Форсировать темпы внедрения АСБР, развернуть рекламу преимуществ обслуживания по пластиковым смарт-картам НК «АЛЬЯНС».

S3-T4(T5) – Провести обучение сотрудников в регионах. Организовать выезд сотрудников Управления автоматизации в регионы на период активного внедрения АСБР и первого этапа её эксплуатации.

S1(S4)-T3 – Произвести перенос части функций по эксплуатации и обслуживанию АСБР в регионы.

Выделение существенных ограничений стратегического развития:

W1-T5(T3) – Необходимо провести реорганизацию бизнес-процессов до завершения основных работ по внедрению АСБР.

W3-T2 – Имеется очень ограниченное время на полномасштабный коммерческий запуск АСБР.

W2-T4 – Достаточного количества квалифицированных сотрудников непосредственно в регионах получить в короткий промежуток времени нереально.

4.3 Выводы

С учётом данных, приведённых в этом разделе, могут быть сделаны следующие общие выводы.

На момент реализации третьего этапа проекта ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представляет собой организацию, занимающую большую долю рынка розничной продажи нефтепродуктов в Хабаровском крае, имеющую большие масштабы и устоявшуюся структуру. Финансовые показатели организации стабильны, количество клиентов достаточно велико. Проект по внедрению комплексной системы автоматизации автозаправочного комплекса развивается интенсивно и с хорошими результатами, система установлена уже более чем на 70-ти АЗС на территории Хабаровского края, в 5-ти региональных филиалах, и развёрнута в полном объёме в центральном офисе ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

Приглашения

09.12.2013 - 16.12.2013

Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»