Дипломная работа: Инжиниринг бизнес-процессов ОАО "Хабаровскнефтепродукт"

Дипломная работа: Инжиниринг бизнес-процессов ОАО "Хабаровскнефтепродукт"

Введение

1. Описание предприятия

2. Цели и проблемы проекта

3. Краткое функциональное описание внедряемой автоматизированной системы

3.1 Назначение системы

3.2 Цель создания системы

3.3 Общие принципы построения архитектуры системы

3.4 Реализация системы АйТи-Ойл в структуре НК «АЛЬЯНС»

3.4.1 Принципы управления товарами и ценами

3.4.2 Платёжные средства

3.4.3 Пластиковые карты

3.4.4 Схемы оплаты

3.5 Функциональный состав системы

3.5.1 Состав модулей процессингового центра «АйТи-Ойл»

3.5.2 Роли персонала ЦП и РП системы «АйТи-Ойл»

3.5.3 Подсистема безналичных расчётов с использованием контактных пластиковых карт (АСБР SmartCity)

3.5.3.1  Функции, выполняемые АСБР SmartCity в варианте интегрированной подсистемы

3.5.3.2  Состав модулей АСБР SmartCity

3.5.3.3  Возможная конфигурация и состав рабочих мест АСБР SmartCity

3.5.4 Автозаправочная станция

3.6 Состав работ по созданию системы

3.7        Содержание работ по созданию системы

4.   Анализ исходных бизнес-процессов на предприятии

4.1        Структура и исполняемые функции

4.2 SWOT-анализ

4.3 Выводы

5    . Преобразование бизнес-процессов

5.1 Основные бизнес-процессы и процедуры АСБР

5.1.1 Информационно-технологическое обеспечение

5.1.2 Маркетинг и продажи

5.1.3 Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами 

5.2 Типовые роли исполнителей функций нижнего уровня АСБР

5.3 Перечень операций нижнего уровня АСБР

5.4 Базовые предположения относительно масштабов АСБР

5.5 Базовые предположения относительно характеристик операций

5.6 Оценка необходимого количества исполнителей

5.7 Выводы

6    Возможные направления оптимизации при дальнейшем развитии проекта

6.1 Выделение отдельных структурных подразделений в составе сбытового предприятия

6.2 Введение нового бизнес-процесса «Обучение»

6.3 Выводы

Заключение

Используемые термины и сокращения

Список использованной литературы

Приложение 1. Декомпозиция бизнес-процессов

На сегодняшний день всё более важное значение для многих предприятий приобретает вопрос грамотного построения бизнес-процессов, оптимально согласованных с ресурсной и функциональной структурой предприятия. Особенное же значение этот вопрос имеет для предприятий, реализующих проекты внедрения современных, многофункциональных комплексных автоматизированных систем. В процессе реализации подобных проектов предприятие сталкивается с необходимостью выполнения функций, с которыми на этом предприятии ранее не сталкивались. Фактически, такие проекты часто создают новые процессы достаточно высокого уровня – и предприятиям приходится проводить значительную работу по организации выполнения данных процессов существующей на момент внедрения проекта функциональной структурой предприятия, постепенной адаптации данной функциональной структуры под требования новых процессов и оптимизации самих процессов в целях согласования с этой структурой.

Целью настоящей работы является исследование комплекса работ, проведённых компанией – системным интегратором по формированию рекомендаций по организации бизнес-процессов и функциональной структуры в ОАО «Хабаровскнефтепродукт», сбытового предприятия Нефтяной Компании «АЛЬЯНС», в процессе реализации проекта внедрения комплексной системы автоматизации комплекса розничной торговли нефтепродуктами с интегрированной автоматизированной системой безналичных расчётов с использованием смарт-карт, обоснование необходимости проведения данных работ и формирование рекомендаций по дальнейшему развитию проекта.

Задачами данной работы является:

1.  Рассмотреть положение и особенности предприятия, на базе которого реализовывался проект внедрения системы;

2.  Провести исследование рекомендованных бизнес-процессов и элементов функциональной структуры.

3.  Дать рекомендации по дальнейшему развитию структуры бизнес-процессов и функциональной структуры проекта.

Первая часть данной работы посвящена общему описанию предприятия, на базе которого производилось внедрение данной автоматизированной системы.

Вторая часть данной работы посвящена описанию целей и задач проекта внедрения системы и проблем, возникших в ходе данного проекта, возникновением которых и была обусловлена необходимость проведения работ, исследованию которых и посвящена данная работа.

Третья часть данной работы содержит краткое описание основных функциональных свойств и особенностей внедряемой в процессе реализации проекта комплексной автоматизированной системы. Данная информация представлена в максимально сжатом виде и необходима для понимания построенных бизнес-процессов и функциональных требований.

Четвёртая часть данной работы посвящена описанию бизнес-процессов, существовавших на предприятии на момент начала проекта, на базе которых происходило первоначальное внедрение системы. Также в данном разделе содержатся результаты SWOT-анализа положения предприятия на первом этапе проекта.

Пятая часть данной работы представляет результаты работ, выраженные в схемах рекомендованных бизнес-процессов, и рекомендации по формированию функциональной структуры ресурсов данных бизнес-процессов. автоматизация розничный торговля безналичный нефтепродукт

Шестая часть данной работы содержит краткие рекомендации по дальнейшей оптимизации структуры предприятия при расширении масштабов проекта и увеличению финансовых потоков.

Нефтяная компания «Альянс» – многопрофильный холдинг, основными сферами деятельности которого являются добыча нефти, нефтепереработка и продажа нефтепродуктов через собственные сети оптового и розничного сбыта. Сеть автозаправочных комплексов «Альянс» насчитывает около 400 АЗК, расположенных не только в России, но и на Украине. На территории нашей страны розничная торговля нефтепродуктами НК «Альянс» ведется на Дальнем Востоке через сети АЗК собственных сбытовых компаний «Амурнефтепродукт», «Приморнефтепродукт» и «Хабаровскнефтепродукт».

Открытое Акционерное Общество ОАО «Нефтяная компания »Альянс» (НК «Альянс») создано в конце 2001 года. Учредителями стали ОАО «Группа Альянс», дочернее предприятие «Группы Альянс» ЗАО «Инвестиционная компания «Альянс-Капитал» и Wincor S.A. (Швейцария), трейдинговая и инвестиционная компания, действующая в нефтяном секторе.

Проспект эмиссии и отчет об итогах размещения обыкновенных именных бездокументарных акций НК »Альянс» зарегистрирован Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг 24 мая 2002 г. Выпуск состоит из 650 тыс. акций номиналом 1 тыс. рублей каждая. После выпуска и регистрации в ФСФР в декабре 2005 года дополнительной эмиссии уставный капитал НК «Альянс» составил 888 тыс. обыкновенных именных акций номиналом 1 тыс.рублей каждая.

НК »Альянс» контролирует, кроме перечисленных выше сбытовых предприятий, ОАО «Хабаровский нефтеперерабатывающий завод», ОАО «БАМнефтепродукт», ООО «Дальневосточный «Альянс», ООО «Альянс»-Хабаровск», ЗАО «Альянс-Ойл» и ОАО «Татнефтеотдача».

Выгодное географическое положение производственных мощностей, близость к емким рынкам Китая и других стран АТР, положительная динамика производственных показателей, устойчивое финансовое положение и квалифицированный персонал предопределяют стабильное развитие Компании.

Рыночная доля НК «Альянс» в регионах деятельности достигает 30-35%. Так, суммарный объем реализации в 2006 году составил 3 017,8 тыс. т, в том числе на внутренний рынке реализовано оптом 1 478,6 тыс. т, в розницу 384,7 тыс. т, поставлено на экспорт 1 154,5 тыс. тонн.

На момент начала проекта НК «Альянс» находился в стадии активного развития, осуществлялось существенное капиталовложение в региональные сбытовые предприятия компании (рис.1).

Рисунок 1. Объём капитальных вложения НК «Альянс».

НК «Альянс» осуществляет поставки энергоносителей в северные регионы (Северный завоз), участвует в целевых федеральных и региональных программах поставок ГСМ предприятиям аграрного сектора и жилищно-коммунального хозяйства.

Менеджмент НК «Альянс» уделяет большое внимание повышению инвестиционной привлекательности компании, прозрачности бизнеса и предоставлению услуг высокого качества. В целях дальнейшего повышения эффективности бизнеса и увеличения его прибыльности, в том числе за счет снижения издержек при продаже, руководством компании было принято решение о внедрении автоматизированной системы управления сетями АЗК и создании единой системы безналичных расчетов. При выборе решения основное значение имели следующие критерии:

¾  возможность подключения системы к оборудованию разного класса, как к электронным, так и механическим топливораздаточным колонкам

¾  наличие средств автоматизации торговли сопутствующими товарами (в сети «Альянс» осуществляется продажа автохимии, а на некоторых АЗК действуют продовольственные магазины, ассортимент которых насчитывает более 3000 наименований)

¾  возможность создания собственной системы безналичных расчетов

По итогам анализа представленных на российском рынке систем автоматизации управления сетями АЗК было выбрано решение «АйТи-Ойл» как наиболее полно отвечающее задачам компании «Альянс».

Проект по созданию системы управления сетями АЗК «Альянс» стартовал в 2003 году и реализовался в три этапа.

На первом этапе специалисты АйТи провели обследование сетей АЗК «Альянс», а также интервью с руководителями нефтесбытовых компаний. На основе полученной информации была разработана архитектура системы, которая включает три уровня: центральные офисы сбытовых компаний, региональные процессинговые центры и собственно АЗК. Решение предполагает централизованное управление сетью из офисов сбытовых компаний.

В рамках второго этапа компания АйТи реализовала пилотный проект внедрения комплекса АйТи-Ойл на 29 АЗК, по результатам которого было принято решение о развертывании системы в масштабах всей сети.

В ходе третьего этапа проекта специалисты АйТи произвели внедрение системы «АйТи-Ойл». В первую очередь для внедрения системы была создана необходимая ИТ-инфраструктура. Так, на основе серверов производства Sun Microsystems и системы управления базами данных Oracle были построены Центральные процессинговые центры в офисах сбытовых компаний, а также 11 Региональных процессинговых центров. При этом региональные процессинговые центры являются промежуточным звеном и выполняют функции сбора и обработки информации с АЗК и передачи ее в центральные офисы.

На уровне центральных офисов осуществлена интеграция системы «АйТи-Ойл» с системой бухгалтерского учета. Это позволило организовать единое информационное пространство между приложениями и обеспечить автоматический обмен данными о совершаемых на АЗК финансовых операциях. Также специалисты АйТи произвели внедрение системы безналичных расчетов на основе контактных пластиковых карт и ее интеграцию с системой «АйТи-Ойл». Параллельно с этим осуществлялась автоматизация управления сбытом нефтепродуктов и сопутствующих товаров на АЗК.

К середине 2007 года система «АйТи-Ойл» охватывала 240 АЗК НК «Альянс». На уровне центральных офисов сбытовых компаний «Приморнефтепродукт», «Амурнефтепродукт» и «Хабаровскнефтепродукт» решение дает возможность управлять сетями АЗК, обеспечивая:

¾  формирование цен на нефтепродукты, товары и услуги для сети АЗК

¾  создание и поддержку общей базы клиентов и условий работы с ними: схемы обслуживания, формирование скидок

¾  предоставление оперативных отчетов по различным срезам: региональным сегментам сети АЗК, товарным группам, видам товаров и услуг и т.д.

¾  подготовку аналитических и статистических отчетов по деятельности всей сети АЗК

Помимо этого, положительный эффект был достигнут с помощью использования системы безналичных расчетов. Применение карт при оплате не только заметно повысило качество и скорость обслуживания клиентов, но и дало возможность НК «Альянс» предлагать покупателям выгодные условия покупок. В частности, на некоторых АЗК клиенты могут приобрести товары со скидкой, размер которой зависит от типа оплаты, времени совершения покупки и других условий.

Основными целями внедрения комплексной системы автоматизации АЗС в НК «Альянс», решение о котором было принято руководством холдинга, было:

1.  Повышение конкурентоспособности сети розничной торговли нефтепродуктами за счёт предложения клиентам новых услуг.

2.  Обеспечение полной прозрачности операций по розничной реализации нефтепродуктов и товаров во всех подразделениях холдинга.

3.  Исключение или, по крайней мере, существенное уменьшение злоупотреблений со стороны персонала на АЗС холдинга.

Для достижения поставленных целей со стороны НК «Альянс» был определён ряд задач, которые необходимо было решить во всех сбытовых предприятиях холдинга, а именно:

1.  Провести всестороннее обследование сбытовых предприятий на предмет возможности внедрения комплексной системы автоматизации с функцией безналичных расчётов с использованием пластиковых смарт-карт.

2.  Произвести экспериментальное внедрение комплексной системы автоматизации «АйТи-Ойл» на небольшом количестве отобранных АЗС.

3.  По итогам экспериментальной эксплуатации этих АЗС провести полномасштабное внедрение системы на всех АЗС сбытовых предприятий.

К сожалению, на начальном этапе как руководством холдинга, так и руководством сбытовых предприятий была допущена серьёзная ошибка, в последующем значительно увеличившая общий срок выхода проекта на «полную мощность». Данная ошибка состояла в том, что высшее руководство холдинга присвоило наиболее высокий приоритет для себя именно целям 2 и 3, сочтя цель формирования новых конкурентоспособных услуг как бы автоматически решаемой при внедрении системы «АйТи-Ойл». Более того, достижение и наиболее приоритетных, с их точки зрения, целей планировалось за счёт комплексного внедрения «под ключ» системным интегратором, с минимальным участием персонала холдинга. Проще говоря, была сделана ставка на то, что качественная современная система комплексной автоматизации, будучи установлена и настроена специалистами в полном объёме, автоматически обеспечит реализацию всех поставленных целей.

В связи с этим, уже при решении второй задачи, экспериментального внедрения системы «АйТи-Ойл» на АЗС (пока ещё только системы нижнего уровня, без связи с офисами и между собой, и без активизации системы безналичных расчётов), в сбытовых предприятиях начали возникать проблемы, связанные с тем, что отдельные компоненты системы и связанные с ними процедуры непривычны для персонала АЗС, и не вписываются в устоявшиеся регламенты работы. Это усугублялось тем, что «экспериментальные» АЗС на этом этапе работали в составе крупных, давно функционирующих сетей АЗС, продолжающих работать по старым, установленным правилам.

Это вызвало некоторое сопротивление персонала АЗС и сбытовых организаций в целом реализации проекта. На многих «экспериментальных» АЗС персонал перешёл практически к ведению двойного учёта – параллельно с автоматизированной системой велись документы по старым установленным правилам, формируемые на отдельных ПК, а зачастую и в рукописной форме. Тем более, что в значительной мере этому способствовало то, что форма и способы формирования старых, «традиционных» документов позволяли производить некоторую корректировку данных и подгонку результатов, тогда как система «АйТи-Ойл» формировала всю отчётность в автоматическом режиме, не позволяя вносить в неё какие-либо изменения.

На указанном этапе данные проблемы ещё не вызвали глубокого исследования и какой-либо корректирующей реакции руководства холдинга и сбытовых предприятий, так как масштабы их были невелики, они решались, зачастую, обычными организационными мерами и списывались на новизну установленной системы. Тем не менее, наличие указанных проблем внесло свой вклад в замедление реализации проекта, и полное масштабное внедрение системы «АйТи-Ойл» началось только через год, в сентябре 2004 года.

Но и на этом, следующем, этапе развития проекта приоритеты его целей и направлений развития остались прежними. Этому в немалой степени способствовали следующие факторы:

- Сбытовые предприятия столкнулись с проблемой непосредственной эксплуатации системы на всех уровнях, ввиду недостатка квалифицированного технического персонала для обслуживания системы такого уровня. Таким образом, внимание бизнес-процессам уделялось мало, все силы были брошены на получение стабильно работающей системы, так как Системный интегратор после сдачи объектов в эксплуатацию осуществлял только гарантийное обслуживание и техническую поддержку верхнего уровня, в основном дистанционную.

- По различным организационным и техническим причинам активизация функции безналичных расчётов с использованием пластиковых карт была отложена на начало 2005 года.

Таким образом, на протяжении большого срока работы по реализации проекта бизнес-процессы сбытовых предприятий, связанные с розничной реализацией нефтепродуктов и товаров, оставались неизменными и не попадали в поле зрения руководства. Наиболее приоритетные цели проекта были достигнуты – система «АйТи-Ойл» обеспечивала потоки защищённой информации на всех трёх уровнях системы, позволяла бизнес-подразделениям и руководству оперативно получать полностью прозрачную картину всех операций в сети АЗС и необходимую отчётную информацию, и блокировала многие возможности злоупотреблений и искажения информации на АЗС сети.

Проблема неадекватности существующих бизнес-процессов внедряемому проекту в значительной мере проявилась и привлекла внимание руководства предприятий только в начале 2005 года, когда предприятия получили смарт-карты, и с января по февраль специалистами Системного интегратора была произведена активизация модулей системы «АйТи-Ойл», реализующих функцию безналичных расчётов с использованием смарт-карт.

Данная услуга, чрезвычайно востребованная на рынке на тот момент, и активно внедряемая конкурентами НК «Альянс» в регионах нахождения всех сбытовых предприятий, начала сразу же активно предлагаться клиентам. И очень быстро встало значительное количество проблем, связанных с отсутствием отлаженных бизнес-процессов, регламентов и документальной базы для функционирования системы безналичных расчётов с использованием смарт-карт. Выяснилось, что данный вид расчётов за нефтепродукты и товары во многом отличается от традиционных, используемых ранее видов расчётов. Система «АйТи-Ойл» предлагала достаточно универсальную, многовариантную схему расчёта по смарт-картам, но чтобы реализовать все эти возможности, необходима была существенная реорганизация бизнес-процессов сбытовых предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11