Логистика

- Главного инженера

- Кадров

- Качества

- Производственный

- Материально-технического снабжения

- Склад

Финансовое положение предприятия определяется в основном из общероссийских

условий хозяйствования, основной проблемой которых являются неплатежи со

стороны заказчика, тем не менее предприятие, работая уже 4 года на

российском рынке, не допустило задержек в выплате заработной платы и

социальных выплат, средний уровень задолженности оплаты по поставщикам

составляет не более 60 дней.

Форма собственности предприятия – смешанная.

Члены совета директоров ЗАО “XYZ”:

Q– Директор по операциям развития предприятий фирмы “PPPP”

– Генеральный директор ЗАО “ПЭС/СКК”

R– Финансовый директор ЗАО “ПЭС/СКК”

K _ Генеральный директор ЗАО “MMM”

Правом подписи финансовых документов предприятия обладают:

Конусов Иван Иванович - Генеральный директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Владимирович – Финансовый директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Александрович – Главный бухгалтер ЗАО “XYZ”

Распределение обязанностей между членами руководящего состава являются

следующими:

1. Генеральный директор несет ответственность за все операции

предприятия, осуществляет оперативный контроль и руководство

предприятием в целом, действует без доверенности от имени

предприятия в пределах своих полномочий, указанных в Уставе

предприятия и решения Общего собрания акционеров и Совета

директоров, распоряжается имуществом общества в соответствии с

действующим законодательством, устанавливает порядок заключения

и подписания контрактов и принятия обязательств предприятием,

нанимает и увольняет сотрудников, утверждает штатное расписание

и заработную плату сотрудников.

2. Финансовый директор предприятия отвечает за финансовые операции

предприятия, их учет и контроль, осуществляет непосредственное

руководство финансовым отделом предприятия, контролирует

денежные потоки предприятия, отвечает за подготовку отчетов

предприятия, отвечает за подготовку и оценку финансовой

информации, требуемой для принятия решений Генеральным

директором, Советом директоров и Общим собранием акционеров.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Для финансовой оценки инвестиционного проекта необходимо учесть следующие

факторы:

Стоимость старой действующей производственной линии составляет $32000. Срок

жизни этого проекта предполагался быть равным 10 лет, в конце которого

линия должна быть утилизована. Текущая рыночная стоимость данной модели

составляет $15000 , и найдена компания, заинтересованная в покупке.

Новая производственная линия отличается от действующей более сложным

механизмом действия, поэтому срок жизни предполагается быть равным 8 годам,

после чего она будет утилизована. Ее текущая стоимость составляет

$55500.Стоимость утилизации составит $1500 и ее необходимо учесть

расчетах.

В таблице 1 представлены наиболее существенные различия между старой и

новой производственными линиями. Расходы на электроэнергию, переналадку и

т.д. в обоих случаях несущественны по сравнению с их стоимостью.

Таблица 6

| |Действующая |Новая |

| |производственная |производственная |

| |линия |линия |

|объем годового выпуска, шт|200000 |230000 |

|стоимость рабочей силы/ |0.12 |0.08 |

|ед.пр., $ | | |

|стоимость материалов/ |0.48 |0.46 |

|ед.пр., $ | | |

|Дополнительные |0.24 |0.16 |

|расходы/ед.пр., $ | | |

Дополнительный годовой объем выпуска на новой линии предполагается

продавать по $0.95/ шт. При этом расходы на продажу и продвижение товара

составят $5500/год.

Принимаем i=16%

1. Рассчитываем начальные чистые инвестиции необходимые для реализации

проекта:

Таблица 7

|Действующая производственная линия(original |$32000 |

|production line) | |

|Текущая остаточная стоимость(current book value) |$25600 |

|Текущая рыночная стоимость(relevant market value) |15000 |

|Потери на продаже(loss on sale) |$10600 |

|Налог на прибыль(relevant tax savings on loss 30%) |3816 |

|Чистые потери(net loss) |$6784 |

|Чистые инвестиции(net investment) |$55500 |

|Стоимость утилизации(scrap value, value on eight |$1500 |

|years) | |

| | |

|Расчет чистых инвестиций(calculation of net | |

|investment) | |

|Новая производственная линия(new production line) |$55500 |

|Дополнительные средства от продажи старой |15000 |

|линии(less cash on old) | |

| |$40500 |

|Экономия по налогу на прибыль(less tax savings) |3816 |

|Начальные инвестиции |$36684 |

2.Рассчитываем (operating savings and benefits)

Таблица 8

| |Действующая |Новая производст.|Годовая |

| |производст. |линия(new |разница |

| |линия(original |production line) |(annual |

| |production | |difference|

| |line) | |) |

|Операционная экономия и | | |

|потери(operating savings-current | | |

|volume) | | |

|Рабочая |$24000 |$16000 |$8000 |

|сила(labour) | | | |

|Материалы |96000 |92000 |4000 |

|(materials) | | | |

|Накладные расходы |48000 |32000 |не |

|200% рабочей силы | | |применимо |

|(overhead 200%of | | | |

|labour) | | | |

| |$168000 |$140000 |$12000 |

|Дополнительные расходы (additional | |

|volume) | |

|30000 едениц @0.95 |$28500 | |

|Рабочая сила(labour)@0.08 |-2400 | |

|Материалы |-13800 | |

|(materials)@0.46 | | |

|Продажа и продвижение товара(sales |-5500 |6800 |

|and promotion) | | |

|Суммарная экономия(total savings | |$18800 |

|and contribution) | | |

|Амортизация |$3200 |$6750 |-3550 |

|(depreciation) | | | |

|Операционная | | |$15250 |

|прибыль(taxable | | | |

|benefits) | | | |

|Налог на | | |5490 |

|прибыль(taxes at | | | |

|36%) | | | |

|Прибыль после | | |$9760 |

|уплаты | | | |

|налога(aftertax | | | |

|benefits) | | | |

|Возврат амортизационных затрат(add | |3550 |

|back depreciation) | | |

|Чистый денежный | | |$13260 |

|поток(aftertax cash| | | |

|flow) | | | |

|Новая |55500 | |

|произ.линия | | |

| |-1500 |утилизация(scra|

| | |p) |

| |$54000+8=$6750/год |

3.Рассчитываем срок окупаемости инвестиций(payback):

Payback=[Начальные инвестиции(initial investment)- стоимость

утилизации(scrap value in eight years) ]/чистый денежный поток(aftertax

cash flow)=($36684-$1500)/$13260=2.65 г

Так как Payback(2.65г)0, то проект соответствует стандартам

6. Рассчитываем индекс прибыльности(Benefit Cost Ratio (BCR))

Profitability index =настоящая стоимость притока денежных средств(present

value of operating inflows (benefit))/настоящая стоимость оттока денежных

средств(Present value of net investment outlays (cost))=

=$57601/($36684-$458)=1.59

7. Рассчитываем Benefit Cost Ratio (BCR) без стоимости утилизации(terminal

value)

=($57601+$458)/$36684=1.58

Так как BCR >1, то проект соответствует стандартам

8. Рассчитываем настоящий срок окупаемости( present value payback) при

аннуитете:

Annuity factor=$(36684-$458)/$13260=2.732

9.Annualized NPV

Annuity = NPV / Factor = $21375/4.344=$4920

10. Рассчитываем внутреннюю норму рентабельности( iternal rate of return):

Так как Anuity factor получился 2,732, то из таблицы 7 находим, что IRR

лежит в пределах от 30-35%.

IRR=Present value(net investment)/Annuity

Таблица 10

|Период |Инвестиции |Benefits|PV |PV |Настоящая |Настоящая |

|времени | |(inflows|facto|factor|стоимость |стоимость |

| | |) |r at |at |(35%) |(30%) |

| | | |35% |30 % | | |

|0 |$36684 |- |1 |1 |-36684 |-36684 |

|1-8 |- |$13260 |4.344|2.925 |34449 |38786 |

|8 |- |$1500 |0.305|0.123 |136 |184 |

| |$36684 | | | |-'$2098 |$2286 |

IRR=32%

Так как IRR (32%)>I(16%), то проект соответствует стандартам.

11. Структура баланса на начало и конец периода и отчет о движении денежных

средств:

Таблица 11

| |НАЧ. |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т |КОНЕЦ. |

| |ПЕРИОДА| | | | | | | | | | | |ПЕРИОДА|

|ПА |280,000| |25,60|254,400| | |254,400|55,50| |309,900| |28,400|281,500|

| | | |0 | | | | |0 | | | | | |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|ДС |30,000 |15,00| |45,000 |36,68| |81,684 | |55,50|26,184 |106,08|36,684|95,580 |

| | |0 | | |4 | | | |0 | |0 | | |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|ЗАП |156,000|1,500| |157,500| | |157,500| | |157,500| | |157,500|

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|КРКР| | | | | |36,68| | | | |36,684| | |

| |(180,00| | |(180,00| |4 |(216,68| | |(216,68| | |(180,00|

| |0) | | |0) | | |4) | | |4) | | |0) |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|СС | |9,100| | | | | | | | |28,400|106,08| |

| |(286,00| | |(276,90| | |(276,90| | |(276,90| |0 |(354,58|

| |0) | | |0) | | |0) | | |0) | | |0) |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | |25,60|25,60|0 |36,68|36,68|0 |55,50|55,50|0 |171,16|171,16|0 |

| | |0 |0 | |4 |4 | |0 |0 | |4 |4 | |

|Риски |Эксперты |Сред вероя |Мероприятия |

| |1 | |снижающие |

| |2 | |воздейст- |

| | | |вие риска |

|Удаление от транспортных |0 |0 |0 | |

|узлов | | | | |

|Отношение местных властей |25 |25 |25 | |

|Платежеспособность |50 |75 |62,5 |Совместные |

|заказчика | | | |решения по |

| | | | |оплатам |

|Непредвиденные затраты в |50 |50 |50 |Занимать |

|том числе из за инфляции | | | |средства в |

| | | | |твердой валюте |

|Несвоевременная поставка |25 |50 |37,5 |Минизировать |

|комплектующих | | | |контакты с |

| | | | |малоизвестными |

| | | | |поставщиками |

|Увеличение производства у |0 |25 |12,5 | |

|конкурентов | | | | |

|Отсутствие резерва |75 |75 |75 |Заключение |

|мощности | | | |договоров, |

| | | | |инвестиции |

|Нестабильность качества |25 |75 |50 |Работа с |

|сырья и материалов | | | |поставщиками по|

| | | | |улучшению |

| | | | |качества |

|Изношенность оборудования |25 |25 |25 |Своевременное |

| | | | |проведение |

| | | | |ремонтов |

|Трудности с набором |0 |0 |0 | |

|квалифицированных | | | | |

|работников | | | | |

|Рост цен на сырье |25 |75 |50 | |

|материалы | | | | |

|Снижение цен конкурентами |0 |0 |0 | |

|Угроза забастовки |25 |0 |12,5 | |

3.2 Оптимизация управления заказами на комплектующие.

Процесс планирования материалов и выдача заказов на производство

комплектующих поставщикам является наиважнейшим этапом оптимизации велечины

“Total inventory”, уменьшение которой приводит к значительному увеличению

TOR. Именно на этом этапе оптимизации логистической схемы необходимо

принимать наиболее продуманные решения, так на более поздних этапах ошибки

и просчеты планирования могут вылиться в значительные убытки для компании и

замораживанию значительных денежных средств.

Процесс планирования и выдачи заказов поставщикам базируется на

спецификации изделий, которые необходимо произвести, которая является

неотьемлемой частью контракта на производство подписываемого между

заказчиком и производителем. Спецификация обычно корректируется в течении

каждого месяца.

Процесс оптимизации планирования и выдачи заказов поставщикам состоит из

следующих этапов:

1. Исходными даннами при планировании являются данные спецификации на

производство.

На данном этапе необходимо получать от заказчика вовремя и точно в

срок уточненную программу производства с точностью до недели. Это

позволяет производить готовую продукцию точно в срок в соответствии с

производственными планами заказчика, а так же организовывать поставки

комплектующих точно в срок и избегать заказа ненужных для производства

в данный момент времени комплектующей.

2. Разрабатывается специльная программа на базе билей материалов

находящихся в SCALA, которая позволяет ссумировать потребность

одинаковых комплектующих, входящих в разные изделия и осуществляет их

разбивку по недельным потребностям для каждой в отдельности.

[pic]

Рисунок 6. SCALA

[pic]

Рисунок 7. Расчет потребностей комплектующих по неделям.

3. На базе недельных потребностей комплектующих составляется заказ на

закупку каждому поставщику на каждую комплектующую отдельно ,тоесть

на данном этапе каждая комплектующая начинает учитываться как “единица

учета запасов”(в дальнейшем е.у.з.). При оформлении заказа необходимо

учитывать следующие важные факторы:

. “Lead time”-технологическое время, которое необходимо каждому

поставщику для производства того или иного вида комплектующей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7