Экономическая эффективность капитальных вложений в строительстве

реализации проекта, поскольку их сумма определяется по завершении

строительства объекта. Обычно в этом случае стоимость проекта определяется

по принципу “фактические издержки плюс фиксированная доплата”.

Вознаграждение, которое получает фирма, заранее оговаривается в

контракте, так же, как и весь перечень предоставляемых заказчику услуг.

Недостатком этого типа контрактов является то, что заказчик не может

активно влиять на ход реализации проекта, полностью полагаясь на всех

вопросах на фирму.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что этот тип контрактов обладает

несомненным достоинством для проектов, требующих исключительной высокой

степени, четкости взаимодействия и контроля всех исполнителей и позволяет:

совместить отдельные фазы реализации проекта;

вводить объекты отдельными технологическими линиями (пусковыми

комплексами);

осуществлять контроль за ходом реализации проекта и вносить в него

существенные изменения;

сократить продолжительность инвестиционного цикла.

Контракты "под ключ", в основном, заключаются по принципу “фактические

затраты плюс процент от прибыли“, однако возможны и другие варианты,

например - твердая цена.

Этот контракт предусматривает фиксированный срок строительства при

заданном качестве. Помимо основных обязательств, в контракте могут

содержаться дополнительные требования, такие как техническая помощь на

период освоения объекта, содействие в подготовке специалистов и т. д.

Координация деятельности при этом виде контракта, как правило,

осуществляется проектно-строительной фирмой и руководителем проекта (проект-

менеджером). Используется принцип совмещения проектирования и

строительства. Считается, что не столько размер, сколько сложность объекта,

насыщенность его оборудованием определяет эффективность использования этих

контрактов. Практика показывает, что при этом типе контракта сокращается

продолжительность инвестиционного периода. Недостатком является, как и при

проектно-строительных контрактах, то, что заказчик не может активно влиять

на ход реализации проекта.

Многим заказчикам, как правило, трудно ориентироваться и быть

достаточно компетентными во всех вопросах, связанных с осуществлением

проектов. Поэтому типичным становится стремление заказчика заручиться

помощью и поддержкой квалифицированного и компетентного лица или

организации, выполняющих услуги по управлению. На этот вид услуг и

заключаются строительно-управленческие контракты. При этом выбор той или

иной контрактной системы во многом предопределяет тип организационной формы

управления.

Основные контрактные обязательства заказчика по отношению к

управляющему включают оплату услуг последнего, а также своевременную оплату

затрат по проекту в процессе его реализации.

Обязательства могут толковаться в контракте в узком смысле или более

широко.

В узком смысле заказчик обязуется выплатить управляющему вознаграждение

в размере, указанном в контракте, осуществлять своевременно платежи,

связанные с началом и дальнейшей реализацией проекта.

Более широко обязательства заказчика регулируются таким видом

контракта, в котором, помимо фиксированного основного вознаграждения за

управление проектом, предусматриваются побудительные (поощрительные) и

другие специальные гонорары.

На практике обычно встречаются два метода финансирования. Один метод

предполагает такой порядок, при котором управляющий осуществляет почти все

текущие расходы из своих средств. Это позволяет заказчику не только

маневрировать своими финансовыми ресурсами, но и иметь в руках

дополнительный рычаг контроля за расходами управляющего. Однако большое

распространение получили контракты, когда управляющий становится доверенным

лицом заказчика и имеет право от его имени распоряжаться всеми ресурсами.

Одной из форм контрактов, направленной на уменьшение риска в процессе

выполнения проекта и повышение устойчивости финансового положения его

основных участников - заказчика и подрядчика, является привлечение к

участию в контракте фирмы-гаранта.

В отличие от широко распространенной в строительстве системы

страхования, в соответствии с которой страховая компания берет на себя

материальную ответственность за возможные нарушения контракта относительно

стоимости, сроков и качества строительства, этот тип контракта гарантирует

заказчику выполнение проекта в полном соответствии с условиями контракта. В

случае, если подрядчик по тем или иным причинам не выполнил контрактные

обязательства, фирма-гарант выполняет их или привлекает для этого другие

подрядные фирмы.

Формально, основой подобного контракта служит трехстороннее соглашение

между заказчиком, подрядчиком и фирмой-гарантом. Подрядная фирма,

выступающая в роли руководителя проекта, выплачивает фирме-гаранту гонорар,

размер которого существенно зависит от масштаба проекта.

В большинстве случаев он колеблется в диапазоне от 0,3% до 1,5% общей

стоимости контракта. Именно в эту сумму оценивается выигрыш подрядной фирмы

за счет снижения степени риска при выполнении контракта. Подобный тип

контрактов наиболее популярен среди западных фирм, занятых в сфере

государственного сектора строительства и в меньшей степени - в частном

секторе. Основной недостаток - повышение стоимости контракта за счет

дополнительной суммы в размере гонорара фирме-гаранту. Главное достоинство

- повышение устойчивости финансового положения фирмы. [ 1, с. 34-35 ], [ 5

, с. 333 - 351 ], [ 6, с. 90-101 ]

2 Структура контракта

В большинстве стран при составлении контрактов используется типовая

форма контракта, разработанная Международной федерацией инженеров-

консультантов. Она состоит из трех частей:

1. Общие условия;

2. Условия частного применения;

3. Изменения , рекламация и форс-мажор.

Первая часть практически одинакова для всех контрактов. Специфика

контракта отражается во второй части, которая обычно содержит:

Описание работы - содержание работ, распределение обязанностей;

Коммерческие условия - цена контракта, способ ее формирования и

условия стимулирования подрядчика;

Условия платежей - кто, как и когда производит оплату работ;

Календарный график работ, предусматривающий промежуточные этапы и

сроки завершения работ. К этой статье относятся ответственность за

последствия при несвоевременном выполнении своих обязательств;

Изменения - условия внесения и оплаты изменений;

Субподряды - требования к субподрядчикам и работа с ними;

Гарантии - обязанности партнеров обеспечивать стандарты качества

проекта, в частности, проектных, строительно-монтажных работ, оборудования

и т. д.;

Страхование - объекты и способы страхования. При отсутствии этой

статьи ответственная сторона контракта может остаться без фондов,

достаточных для выполнения обязательств;

Налоги - включаемые и не включаемые в цену налоги и способы их

возмещения.

Источником правового регулирования при заключении контрактов являются

строительные формуляры, т. е. типовые формы контрактов, которые включают

выше перечисленные статьи.

В Российской Федерации используется типовая форма контракта, включающая

следующие разделы:

Определения;

Предмет контракта;

Стоимость работ по контракту;

Обязательства подрядчика;

Обязательства заказчика;

Сроки выполнения работ;

Платежи и расчеты;

Производство работ;

Охрана работ;

Обстоятельства непреодолимой силы;

Приемка предмета контракта;

Гарантии;

Лицензии;

Имущественная ответственность сторон;

Расторжение контракта;

Особые условия, [ 5 , с. 333 - 351 ].

3 Подготовка контракта

Организация подготовки контракта (в принятой на Западе терминологии -

контрактинг) зависит от структуры системы управления проектами и может быть

централизованной и децентрализованной.

Централизованным называется такой контрактинг, когда один отдел

ответственен за весь процесс работы с контрактами по всем проектам. Все

процедуры при централизованном контрактинге обязательны и разнообразны для

всех проектов. При децентрализованном контрактинге каждый управляющий

проектом имеет специалиста, который занимается контрактной деятельностью.

В проектной организационной структуре, контрактинг обычно

децентрализован и специальный персонал, работающий с контрактами,

выделяется для конкретных проектов. В этом случае система управления

контрактами более гибка и чувствительна к изменениям и потребностям

проекта. При матричной структуре организация контрактинга обычно

централизована. Существует специальный отдел контрактинга и управляющий

проектом взаимодействует с персоналом этого отдела. При этом сокращаются

затраты по контрактингу.

Специалисты по контрактам, лучше знакомые с рынком, производят закупки

более рационально.

Независимо от принятой системы контрактинга подготовительная работа по

заключения контракта предусматривает определенную последовательность

действий, которая включает:

выбор претендентов;

подготовка запросов претендентам;

рассылка запросов претендентам;

подготовка и передача претендентами предложений заказчику;

составление и заключение контрактов.

Для того чтобы определить необходимого партнера по работе над проектом

и подписать с ним соответствующий контракт, необходимо иметь какое-то

количество возможных претендентов, желающих стать участниками проекта.

Указанная работа начинается с составления полного перечня возможных

контракторов, которым направляется письмо или телефакс, состоящий из двух

частей: первая часть содержит информацию о проекте, во второй -

запрашивается информация от возможных претендентов.

Информация, запрашиваемая у претендентов, включает:

сведения о заинтересованности претендента в подготовке предложения;

данные о техническом персонале и объеме работ;

опыт работы в области определенной предметом контракта,

предварительные планы и т. д.

Ответы потенциальных контракторов анализируются и определяются

претенденты, которые более всего отвечают предъявленным требованиям

заказчика. Как правило, это группа из 6- 8 потенциальных контракторов,

показатели которых различаются незначительно. Заказчик направляет им запрос

на подачу предложений. Одной из главных целей запросов является получение

от фирмы конкурентных предложений, из которых в результате анализа

выбираются наилучшие. Запрос представляет собой набор документов, которые

необходимо подготовить претенденту для заключения контракта. Эти документы

включают:

письмо-запрос на подачу предложения;

информацию для претендентов;

форму предложения;

форму соглашения;

спецификации на работы, являющиеся предметом контракт.

В письме содержится перечень документов, включенных в запрос, дата и

процедуры представления предложения. В информации для претендентов подробно

излагаются правила и процедуры подготовки и подачи предложений. Форма

предложения включает в себя все необходимые коммерческие условия. Форма

соглашения содержит предлагаемые предложения и условия, которые будут

использоваться для составления контрактного соглашения между сторонами.

Указанные положения и условия определяют права, обязанности,

ответственность и обязательства по возмещению ущерба заказчика и

контрактора во время выполнения работ по проекту. Спецификации на

выполняемые работы включают документы, которые определяют административные

и процедурные требования, связанные с выполнением всех работ по контракту,

а также основные стандарты по проектированию, качеству, технике

безопасности и так далее.

На основании полученных запросов потенциальные контракторы готовят свои

предложения для заключения контрактов и передают их заказчику в

соответствии с указанным сроком и методом доставки.

Предложения включают в себя три раздела.

Раздел 1.

“Предложения по выполнению контракта“ - содержит следующие главы:

описание проекта;

объем представляемых услуг;

рабочий план и графики;

организация проекта.

Раздел 2.

( Технические положения “- дается полное описание предлагаемой

технологии, четкое определение ответственности за выполнение задач

технического характера.

Раздел 3.

( Коммерческие предложения “ - содержит предварительную оценку

стоимости работ, на основании указанного заказчиком метода оплаты в

качестве предпочтительного. Это наиболее конфиденциальная часть

предложения, которая представляется как “закрытый документ”.

Анализ поданных предложений на заключение контракта осуществляется

заказчиком проекта и предполагает взвешенную оценку данных, содержащихся в

предложениях, путем сравнения проектных целей и затрат, времени и цен,

риска и потенциального эффекта.

Взаимодействие между заказчиком и контрактором на этой стадии должно

быть более тесным, т. к. в течении этого периода стороны стремятся

согласовать и уточнить условия контракта, придать им ясные формулировки.

Эти переговоры могут вестись: путем переписки (почтой, телеграфом,

телетайпом), путем личных встреч, по телефону. Обычно эти способы

сочетаются в различных комбинациях. После всесторонней оценки предложений,

заказчик выбирает контракт и принимает решение о его подписании.

Оформление контрактов является завершающим этапом, после чего

начинается процесс его реализации.

Контракт может считаться заключенным в том случае, если он должным

образом подписан сторонами с указанием их юридических адресов. Контракт

может быть подписан только лицами, имеющими право подписи таких документов,

иначе он не является юридическим документом.

Кроме того, следует иметь в виду, что, если в сделке участвуют три

стороны и более, то договорные отношения могут быть оформлены путем

подписания всеми участниками единого документа (например, трехстороннего

соглашения), либо путем подписания нескольких двухсторонних контрактов со

ссылкой в тексте каждого из них на связанность с другими контрактами. После

подписания первого контракта может появиться целая серия контрактов,

субконтрактов или заказов на закупку. [5, с. 90-101], [6, с. 333 - 351].

4 Ведение контрактов

Реализация контракта требует большой работы по его ведению

(мониторингу). Сюда, кроме слежения за ходом контракта, входят:

Рассмотрение изменений в ходе реализации проекта;

Разрешение конфликтов.

Наиболее подверженными изменениям в ходе проекта элементами являются:

объемы работ, сроки и стоимость выполнения работ по проекту. В зависимости

от предусмотренных контрактом условий одни изменения, вносимые в проект,

должны находить отражение в контракте, а некоторые изменения в проекте не

требуют корректировки контракта. Внесение изменений в контракт является

одной из наиболее важных функций по управлению проектом. Порядок

рассмотрения, учета изменений по объемам и характеру работы, условиям их

выполнения и возмещения соответствующих затрат должен предусматриваться в

контракте. Эффективная работа с изменениями предполагает заинтересованное

сотрудничество заказчика и исполнителя. Они должны как можно раньше

предупреждать друг друга о предполагаемых изменениях и, несмотря на

несовпадение позиций, доброжелательно и с учетом интересов друг друга

решать вопросы реализации изменений и возмещения затрат.

Система управления проектом должна включать программу управления

изменениями. Подрядчик должен следить и не допускать предоставления

заказчику дополнительных услуг без соответствующей компенсации; в свою

очередь, заказчик должен иметь на строительной площадке своего

представителя, контролирующего процесс внесения изменений и защищающего его

интересы.

Как известно, при подготовке контракта заказчик и подрядчик планируют

работы по проекту исходя из оптимистических сроков, не учитывая, что

приостановки и задержки работ почти всегда неизбежны.

Задержки классифицируются в зависимости от ответственности сторон

контракта на простительные (неизбежные) и непростительные (которых можно

избежать), а также в зависимости от права подрядчика на компенсацию

дополнительных затрат - на компенсируемые и некомпенсируемые.

К простительным относятся задержки, причины которых находятся вне

контроля со стороны подрядчика. Такие задержки, согласно положениям

контракта, дают подрядчику право на перенос сроков исполнения работ,

указанных в контракте, освобождают его от уплаты неустойки и от

обязательств, выполнению которых препятствуют такие издержки. Потери

подрядчика в этом случае могут либо компенсироваться (если причиной

является невыполнение заказчиком своих обязательств), либо не

компенсироваться (если их причины находятся вне контроля как подрядчика,

так и заказчика). Если задержки относятся к категории компенсируемых, то

подрядчик имеет право на получение возмещения своих потерь. Если задержка

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8