Дипломная работа: Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО "Квинта"

Заместитель генерального директора по производству: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности производства, ввод в действие мощностей и объектов производства в установленные сроки при высоком качестве выполняемых работ. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Заместитель генерального директора по экономике: вырабатывает экономическую политику предприятия, перспективы развития и основные экономические цели. Осуществляет контроль за составлением сметной документации, предоставлением финансовой отчетности органам государственного надзора, предоставлением руководству данных об экономическом состоянии фирмы. Координирует и осуществляет руководство экономическими службами предприятия и бухгалтерией. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Заместитель генерального директора по кадрам: занимается вопросами кадрового обеспечения компании. Ответственен за оказание разного рода материальной помощи сотрудникам организации. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Производственный отдел: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности производства, ввода в действие мощностей и объектов в установленные сроки при высоком качестве, повышения производительности труда и снижения себестоимости установочно-монтажных работ.

Технический отдел: осуществляет контроль за своевременным поступлением, комплектностью и качеством технической документации и за наличием согласования и утверждения ее в соответствующем порядке. Обеспечивает технической документацией производственные управления и субподрядные организации. Разработка плана технического развития компании, а так же мероприятий по внедрению новой техники; контролирует их соблюдение.

Группа ППР занимается разработкой проекта производства работ, обеспечение в этих отделах максимальной индустриализации, экономичности и комплексной механизации компании, а также ритмичности работы подразделений компании.

На отдел контроля качества возлагается: контроль качества установочно-монтажных работ; проверка соответствия стандартам, техническим условиям, техническим паспортам и сертификатам, поступающих на производство материалов, конструкций и изделий; подготовка актов о некачественности телекоммуникационного оборудования, конструкций, изделий, поступающих на объекты; контроль за соблюдением технических режимов при производстве установочно-монтажных работ; подбор оборудования, проводов специального назначения с подачей рекомендаций на их применение и норм расходов материалов; участие в работе технических комиссий, а также в оценке качества установочно-монтажных работ.

На работников службы техники безопасности возлагается: осуществление контроля за соблюдением мастерами, производителями работ, руководителями участков и других подразделений инструкций и других нормативных актов и органов государственного надзора; за правильным использованием средств, ассигнованных на мероприятия по охране труда; за обеспечением работающих спецодеждой, спецобувью, средствами индивидуальной защиты, за организацией их хранения, стирки и ремонта; учёт пострадавших при авариях и несчастных случаях на участках, анализ причин производственного травматизма; участие в расследовании аварий, несчастных случаев на участках и в разработке мероприятий по их предупреждению; подготовка проектов приказов по вопросам техники безопасности и производственной санитарии.

Основные задачи бухгалтерии: организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности. Контроль за расходованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечение организации учёта и отчётности в компании и подразделениях. Организует учёт поступающих и основных средств, товарно-материальных ценностей, осуществляет контроль за соблюдением установленного порядка оформления первичных финансовых документов расчётов и платежных обязательств. Осуществляет обеспечение своевременного составления бухгалтерской отчётности, представление её в установленном порядке в соответствующие органы; оказание методической помощи работникам компании по вопросам бухгалтерского учёта. Также занимается начислением заработной платы.

В обязанности отдела экономики, организации труда и кадров входит: составление штатного расписания административно-управленческого персонала и сметы административно-хозяйственных расходов по аппарату компании и телекоммуникационых подразделений; разработка нормативов на заработную плату и определение фонда заработной платы; контроль за соблюдением организациями компании сроков представления и качества статистической и оперативной отчетности; осуществление оперативного учёта и анализа экономических результатов деятельности по организациям компании и по компании в целом; подготовка сметы фонда потребления и фонда накопления; контроль за организацией труда и заработной платы в системе компании; разработка рациональных режимов работы бригад и мероприятий по исчислению трудоёмкости работ, контроль за их осуществлением; контроль за правильностью присвоения рабочим тарифных разрядов; организация проведения фотографий рабочего дня и анализ потерь рабочего времени и оборудования; разработка мероприятий по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени. Также в компетенцию отдела экономики входит контроль за соблюдением в организациях компании действующего законодательства о труде.

Отдел цен и договоров подряда: подготовка, оформление и своевременное заключение договоров подряда на установку оборудования с заказчиками, субподрядными и другими организациями, контроль за оформлением договоров подряда заключенными непосредственно организациями компании. Составление калькуляций затрат. Контроль за правильностью расчетов с заказчиками и субподрядчиками.

Отдел главного механика: организация правильной эксплуатации и ремонта оборудования принадлежащих компании. Техническое руководство работой главных механиков производственных управлений компании.

Участие в разработке плана технического развития. Подчиняется первому заместителю генерального директора.

Начальник производственного управления: организует производственно-хозяйственную деятельность управления и выполнение всех обязательств перед заказчиками, поставщиками, кредиторами и бюджетами всех уровней. Обеспечивает выполнение плана по вводу объектов установки в эксплуатацию в сроки и с хорошим качеством. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Принимает меры по обеспечению управления кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание административных и экономических методов управления. Обеспечивает соблюдение производственной и трудовой дисциплины, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно - хозяйственной деятельности управления, в пределах предоставленных ему прав. Подчиняется непосредственно генеральному директору и его первому заместителю.

Всего в составе ООО «Квинта» четырнадцать производственных участков. В состав производственного участка входят участки мастера и бригад. Возглавляет производственный участок старший бригадир, назначаемый начальником ПУ, имеющий высшее образование и стаж работы не менее одного года.

Таблица 10

Количество участков в структурных подразделениях ООО «Квинта»

2.4 Оценка эффективности существующей системы управления ООО «Квинта»

Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность, возможность применения в любой телекоммуникационной организации, независимо от типа производимых работ. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка, организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес - процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным производственным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Также, при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ООО «Квинта»: первый заместитель генерального директора, начальники производственных управлений, главные инженеры производственных управлений.

Количество подчиненных/количество начальников. В целом, по компании, диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и рабочих) равен 97/38=2.55.

Диапазон контроля первого заместителя генерального директора равен 10,начальника производственных управления 5,главных инженеров производственных управлений 3-4.

Можно сделать вывод, что компания характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные по шкале весов Локхида, составляют: для первого заместителя генерального директора 5-8, начальника производственного управления 4-7, для главного инженера производственного управления 4-7.

Можно сказать, что диапазон контроля первого заместителя генерального директора существенно завышен, а диапазоны контроля главных инженеров производственных управлений занижены.

Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу, например, путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления). Заниженность диапазона контроля главных инженеров производственных управлений говорит о том, что отдельные производственные управления компании работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.

Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:

((1698+1515,9+817,9+40,1)/19884,7)*100%=20,47%.

Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).

Таким образом, организационная структура ООО «Квинта» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация, внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

В целом можно отметить следующие факторы внешней среды, которые повлияли на организационную структуру ООО «Квинта»

1) Прежде всего, произошла смена отношений собственности. Что открывает новые возможности для развития бизнеса (открытие дочерних компаний, образование холдинга и т. д.)

2) При плановой экономике существовал план, на основе которого регулировались отношения с поставщиками, субподрядчиками, компанией, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. В настоящее время ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, который построен на старой основе, нельзя назвать эффективными.

3) В настоящее время наблюдается нестабильность цен на телекоммуникационную продукцию. Раньше цены на телекоммуникационную продукцию были стабильны и определялись по ЕНИРам, ЕРЕРам. Сейчас же цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и нестабильна. Ввиду этого, достаточно сложно прогнозировать размер прибыли.

4) При плановой экономике работа велась в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые необходимо было выполнить, в настоящее время объёмы работ нестабильны. При их снижении увеличивается доля накладных расходов в себестоимости продукции.

Краткие выводы по аналитической части:

Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ООО «Квинта» сделаны следующие выводы:

В организационной структуре ООО «Квинта» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможность экономии на масштабах производства.

И недостатки:

1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры, ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствия информации о состоянии рынка организации.

3. Низкая формализация бизнес - процессов, высокая степень дублирования операций.

4. Несбалансированность организационной структуры, то есть ООО «Квинта» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Для устранения недостатков в ОСУ необходимо изменить существующую дивизиональную структуру компании, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

1.  Возможность привлечения внешних инвестиций.

2.  Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.

3.  Повышение производственной гибкости.

4.  Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

5.  Сокращение потребности в управленческом персонале.

6.  Повышение способности к внедрению новых технологий

И недостатки:

1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.

2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.

3. Низкая лояльность сотрудников.

3.1 Методика совершенствования системы управления ООО «Квинта»

Для устранения недостатков дивизиональной структуры компании рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (Рисунок 6).

Рис. 6 Организационная структура ПУ в составе формируемой сети

В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, телекоммуникационная организация, поставщики, субподрядчики.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и телекоммуникационной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета телекоммуникационной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком телекоммуникационной организации. В случае установки оборудования жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и рекламным агентством. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем рекламного агентства, а рекламное агентство является окном в рынок для сети. Остальные связи, как телекоммуникационной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций, для промышленного производства поиск заказчиков для установки оборудования.

Телекоммуникационная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены телекоммуникационные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Телекоммуникационная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на установку и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица телекоммуникационной организации единовременных контрактов на поставку оборудования, проведение ремонтных работ. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9