Управление персоналом

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей

освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но

осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их

и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских

взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные

параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие

в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы

управления продвижением по службе, обучение работников методам более

эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на

то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих

активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности

организации. /10. Стр. 82/

2.2.2Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки

задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени

использовать преимущества разделения труда, современной технологии и

автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более

экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и

социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные

с характером труда. Все большее количество людей находило, что

узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю

интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи

саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально

было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения

проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с

организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее

удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей

человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в

результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к

повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести

кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко

применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и

обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и

частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь

несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить

работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек

выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы

банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого

только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое

рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие

факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,

определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не

будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке

оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант

может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты

и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.

Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет

увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за

счет повышения содержательности./ 12. Стр.12/

Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление

мотивации и повышение производительности путем изменения организации

условий труда является еще одной из концепций, в основе, которой лежит

двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали,

что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном

гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления

казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения

соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и

повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние

исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть

справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в

организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,

обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в

модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. /См. рис. 2.1/

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических

состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и

мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой

человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует

себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание

результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или

результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так,

что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в

достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой

работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность

работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить

текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику

возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью

производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за

результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше

самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается,

если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и

то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода

изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации,

люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым

с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту,

достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение

содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями

высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных

успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности

технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют

гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие

единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость

реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль.

«Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений,

стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из

оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда

открывается при создании новых производств (заводов, предприятий,

учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в

этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не

менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности

реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие

возможности все же существуют.

Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда были

реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас

Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг

Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз

Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских

лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не

используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу.

Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников

привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов

этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не

принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых

представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено

право самостоятельно определять, частоту посещения своих клиентов. Были

сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право

самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на

сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые

представители добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии, с которой

рабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно

распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным

стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со

120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории

стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело

программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали

отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика»

считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по

мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять

производительность на 13%.

2.2.3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К ЖИЗНИ И

РАБОТЕ.

4. Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда

не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и

достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике

так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все

прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени,

найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это,

возможно сделать только самому.

5. Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых

конечных целей. Не нужно

пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую

важную с точки зрения конечных целей.

6. Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой

ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься

тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того,

поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных

целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо

попросят.

7. Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с

членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в

среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем

значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем

отдать больше в работе.

8. Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не

только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее.

Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они

не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в

содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей,

если правильно оценить значение дружеских отношений.

9. Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным

проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте

останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего

хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое

значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?

Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к

работе:

Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и

деятельным.

Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте

кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день

недели.

С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более

многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя,

укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с

которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был

личный план развития на год и на 2 - 3 года.

Сделать более приятным свое окружение на работе.

Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу

слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом

в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.

Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей

различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем

трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью

которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее

вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это,

возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную

ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе

нужно нести самому.

Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную,

непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к

Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи

в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе,

идти к другим.

Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать

вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда

должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением

может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно

избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях

успеха./5. Стр.72/

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе.

Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем

осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из

нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя

главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем

вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по

работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ

управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура,

неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже

за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на

объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение

этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь

значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего

окружения.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В

них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации:

речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его

поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то

конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс

мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение

людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении

поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Емельянов Ю. В.“Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г.

2. Маккензи Р. А.“Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее

время”.

Москва, 1993 г.

3. Санталайнен Т., Поренне П.“Управление по результатам”.

Москва, 1994г.

4. Цандер Э.“Практика управления”. Москва, 1993г.

5. Грачев М.В. «Суперкадры».Москва,1993г.

6. Зайцев Г.Г.и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный

менеджмент)». Санкт-Петербург,1992г.

7. «Кадровая работа в условиях рыночной экономики. Сборник

материалов» Москва,1991г, вып.3-4

8. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление

персоналом.». москва,1991г.

9. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента».

Москва,1992г.

10. «Известия ВУЗов» Строительство. №9-1994г,№4-1997г., авторы

В.А. Лось, А.П. Ручьев.

11. Рекомендации по регулированию оплаты труда на территории области.

Газ. Сов. Сибирь от 31.08.1994г. №165.

12. «Организация оплаты труда работников предприятий в условиях

либерализации цен и приватизации». Рекомендации. Москва,1994г.

Страницы: 1, 2, 3