Управление персоналом

| |Общая схема долевого участия в прибыли |

|Секретарь |Вознаграждение за сверхурочную работу |

| |Общая схема долевого участия в прибыли |

| |Повышение до управляющего офисом |

|Управляющий |Вознаграждение за сверхурочную работу |

|производством |Часть групповой производственной премии |

| |Общая схема долевого участия в прибыли |

| |Предложение о долевом участии в бизнесе |

Таб. 1.1

1.6 Ситуационные, личностные

и другие факторы, влияющие на мотивацию.

Способ управления и организационный климат являются факторами,

влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые

посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию,

либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются

межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный

момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на

предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть

способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал

ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие

факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые

определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К

примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает

поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С

другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной

степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе

деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения

вознаграждаются, а какие - нет и что следует, из каждого способа

деятельности. /12. Стр63/

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении

задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким

образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из

методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой

политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не

повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к

достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных

способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение

неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.

Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в

соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых

работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на

мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех

случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек

переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину

вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия

труда.

Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая

личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на

этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими

подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности

и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания,

сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих

факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и

уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то -

потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных

переживаний и условий и на получение различных вознаграждений,

удовлетворяющих потребности более низкого уровня. /1. Стр. 15/

1.7 Потребности в достижении, присоединении

и власти как фактор поведения на работе.

С точки зрения управления по результатам основными являются три

типа мотивации:

- Потребность в достижении цели

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели,

ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит

человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может

быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

- Потребность во власти

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать

возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где

у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать

власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия

должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная

мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий

потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным

заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то,

получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением

ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не

выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На

нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в

организации./3. Стр.32/

Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у

руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и

предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и

интеграции.

Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к

выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным

является следующее:

1. им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность

за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых

можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять

на конечный результат;

2. однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе

умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

3. имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи,

насколько хорошо они

справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в

достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку

она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд

отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели

предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако

они важны как показатель успеха.

С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты

исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе

5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется

полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет. /6.

Стр.11/

Для предполагаемый структуры мотивации на предприятии предлагается

оптимальная схема организации управления производством. Рис.1.2

2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.

Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех

звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом

коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного

руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение

мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно, сохранить

тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие

должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в

значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека.

Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности

проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится

на середину карьеры.

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно

обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной

карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть

инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами

человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла

мотивацию к работе и обратила свою активность на семью, и увлечения. Таким

образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно

сокращалось.

Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на

разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования, было

выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность

работой и мотивацию, а именно:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству

(самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут

использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований,

предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство

отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно

считать структурным фактором, то отождествление представляется

активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность,

статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как

другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный

фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление,

полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с

успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо

отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает

мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство

удовлетворенности.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно,

сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором,

влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и

другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы

заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в

одной и той же должности. Решающим моментом является длительность

выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по

содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то

первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие

обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В

интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим

фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение

первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех

лет работы на одном месте.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один

фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого,

достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации,

связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,

как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

/11. Стр.3/

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются

следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной

должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом

примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными.

Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной

иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают

влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение

гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность

обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы

начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления,

производственная демократия. /8.стр.33/

2.1. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов

многие компании и консультационные фирмы разработали программы по

управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов

определяет понятие управления карьерой как официальную программу

продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои

способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям

использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам

дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям

возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по

различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и

личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о

том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они

склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы

другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По

мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,

результатом программ продвижения по службе является большая преданность

интересам организации, повышение мотивации производительности труда,

уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей

работников.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создали

программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе,

нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения

управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основные

причины непропорционального представительства женщин среди руководителей

имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков,

сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким

предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины,

выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них

маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда

они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины —

ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в

кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой

город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых

предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо

отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин

и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало

значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство

ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще

одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000

руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий

в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что

женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и

откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров

и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного

понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание

помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических

барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и

твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам

создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5)

участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих

кадров./9. Стр.165/

2.2 ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

2.2.1 Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления

человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения

качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество

трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной

организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через

посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего

труда.

Страницы: 1, 2, 3