Производственно-экономические проблемы оптимизации стратегии предприятия

деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых

требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс

состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме

выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет

подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть

стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,

зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее

выбрать стратегию поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как

только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей

выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не

может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо

внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и

не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих

особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете

предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния

организации. Миссия - это инструмент стратегического управления,

определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения

обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда

установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере

открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего

руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и

отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе

использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется

тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает

осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель -

задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) -

контроль за исполнением.

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким

признакам:

1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные

(устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года)

и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и

Стрикланд выделяют:

Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли,

дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию,

отношения прибыли к объему продаж и др.

Примерами стратегических целей могут служить, например, такие:

увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение

конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение

продуктовой линии, усиление репутации компании и др.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются

приоритетными. Ф. Котлер предлагает начинать процесс разработки

организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся

соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

(1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж,

необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого

глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические

показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

. конкретными - означает, что при определении цели необходима точность

отражения ее содержания, объема и времени

. измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно

или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

. достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за

рамки возможностей исполнителей;

. согласованными - означает, что цели следует рассматривать не

изолированно, а во взаимосвязи;

. приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания,

традиции, сложившиеся в обществе ценности;

. гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере

происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной

форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так

как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает

гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать

единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это

сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и

внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие

всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда

допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является

источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который

дает возможность организации функционировать, а, следовательно,

существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя

среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том

случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования

организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,

необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды

не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся

в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что

организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может

ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации

последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении

такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей

поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и

тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести

эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление

как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,

так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней

организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются

стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те

угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении

своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность

трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие,

определяя для него и других предприятий границы допустимого и

недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на

человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в

зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

. как причина и условие ограничения (или возможности расширения)

деятельности;

. как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное

представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды

организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции

(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень

занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за

соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской

таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными

актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем

развития правового регулирования экономики, отношением государства и

ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой

местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за

технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней

изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.

Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде

могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в

технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала

создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах,

применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг,

в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи

информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся

общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях

экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие

проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно

справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама

должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое

значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение

основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных

меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей,

изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок,

изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для

отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю

торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или

собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм

должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.

Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую

усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных

отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть

направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов,

укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании

целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация,

содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе

обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа

одного из факторов макроокружения приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

|Фактор, |Тенденция |Характер влияния на |Возможная реакция |

|составляющий |развития |организацию |организации |

|макроокружение| |(«-» - отрицательное; | |

| | |«+» - положительное) | |

|1.Уровень |Возможна |«-» - обесценивание |Предусматривает в |

|инфляции |стабилизация |денежных средств; |договорах |

| | |«+» - при выплатах по |индексацию |

| | |долгосрочным займам; |платежей в случае |

| | |«+» - возможность |их просрочки; |

| | |получения оборотных |покупка и продажа |

| | |денежных средств, играя |валюты |

| | |на разнице курса доллара| |

|2.Сокращение |Тенденции не |«-» - падает |Проведение |

|доходов |ясны |покупательная |маркетинговых |

|потребителей | |способность на товары |исследований, |

| | |организации, |поиск новых рынков|

| | |затрудняется сбыт, |сбыта |

| | |вынужденное сокращение | |

| | |объемов производства | |

Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно

влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на

организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на

проявление факторов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ

состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится

в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что

организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание

этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в

формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз

ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней

является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы,

определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную

стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М.

Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать

пятью конкурентными силами:

. конкуренты;

. поставщики;

. производители товаров-субститутов;

. потребители;

. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения

организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,

кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей

позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере

будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать

организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной

организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что

ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых

зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество

производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих

изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в

очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень

важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем,

чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы

организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится

бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы

обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в

стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить

слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию

конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только

внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и

реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды

являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы,

которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду

организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,

обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле

конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны

пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь

пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать

барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут

быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за

счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами

распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в

конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только

тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень

важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать

потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10