Мотивация и её влияние на производительность труда

информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им

возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и

процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на

2 группы. Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой

власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы

организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл. Ко второй

группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения

организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В

данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.

Мак-Келланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции

потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера

наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом,

наличие данной потребности у менеджера приведет к успеху всей организации.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Мак-

Келландом имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В

зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся в

мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию

мотивирования.

2.1.3. Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к

мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличии от иерархии

потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:

. Существование,

. Связи,

. Роста.

Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум

нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.

Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов,

признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности,

охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.

В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к

признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням

пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии,

однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к

другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности

верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого

уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом,

существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет

процессом фрустации т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она

открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования,

соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности

создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.1.4. Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является

теория двух факторов Герцберга. Исходя из своей модели Герцберг предложил 2

"школы", где показывалось изменение состояния потребности:

1 школа - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

2 школа - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение,

признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность

роста.

2. "гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная

плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим

работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и

подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать

работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно

стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с

признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что

предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять

неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в

положительном плане.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс "неудовлетворенность -

отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических

фактором (см. приложение рис. 2а).

Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен

обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс "неудовлетворенность -

отсутствие неудовлетворенности" находится в основном под влиянием этих

факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает

стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время

отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о том что при наличии у

работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание

на "гигиенические" факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать

все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. "После того, как

достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников

с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело". Поэтому

для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать

внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека.

Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с

различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу,

которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то,

что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не

рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен

авторами процессного подхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных

мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека

называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как

строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на

достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории

мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции

модель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на

удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым

результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или

иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов

затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к

определенным результатам получили название ожидания. Оно определяется

исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить

обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на

активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая

характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий

приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили

название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает

взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р) [см. формулу 1].

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень

результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение

(Р-13) [см. формулу 1].

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит

понятие валентности. Валентность – это удовлетворенность или

неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если

отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если

вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное –

нулевая.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию

человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых,

работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З

– Р)); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным

образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)) и, в-

третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с

этим Егоршин выводит формулу:

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула 1: модель мотивации по Вруму.

Оценивая теорию ожидания, Егоршин в своей книге “Управление персоналом”

подчеркивает, что “если значение любого из трех факторов для определения

мотивации будет мало, то мотивация будет слабой”.

На основании формулы 1, я делаю вывод, что степень мотивированности

человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться

путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной

валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит

определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.

2.2.2. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория

справедливости Дж.Адамса. автор утверждает, что на мотивацию человека в

значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности

и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое

главное с достижениями других людей.

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или

вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с

вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению

Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы Доходы других лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальные затраты Затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то

мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то

происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда

понижается и человек начинает, чтобы “восстановить справедливость” –

снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и

улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то же время, если

людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для

практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть

справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли

работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

2.2.3. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей

Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени

воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее

достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого

работы. Причем ее результативность во многом определяется такими

характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность

и т.п.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается

человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть

средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и

определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же

время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и

соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет

следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного

управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от

участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной

эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. В рамках

партипативного управления работниками получают право самостоятельно

принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных

перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам;

получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

2.2.4. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория

Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является

источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность

вознаграждения за работу, как элемента мотивации.

Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-

Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать

их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной

системы мотивирования людей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-

либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации

человека и чем она определяется.

Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее,

позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы

мотивации.

4.Формы и методы экономического стимулирования

труда на предприятиях Японии.

Одним из факторов успешного развития японской экономики является

эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо

продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших

предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала,

которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между

собой группы экономических и психологических стимулов.

4.1 Заработная плата и "бонусы"

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности

работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских

предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню

заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в

середине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому

показателю вышла в мировые лидеры (табл. 1).

Таблица 1

Почасовая заработная плата

в обрабатывающей промышленности

развитых стран

(в долл. США по официальному курсу)[i]

|Страна |1987 год |1997 год |

|Япония |10,41 |22,70 |

|США |9,91 |12,06 |

|Германия |9,75 |15,17 |

|Англия |6,93 |9,69 |

|Франция |6,82 |9,12 |

Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности,

но и других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига -

успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу

мира. Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за

улучшение условий труда, которая в течение многих лет велась под лозунгом

"заработную плату - на уровень западноевропейских стран".

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной

платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях,

что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности.

Традиционный принцип - чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата -

продолжает действовать и сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячная номинальная заработная плата в японской

промышленности в зависимости от размера предприятия (в тыс. иен)[ii]

|Годы |Предприятия с числом занятых, человек|

| |более 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

К середине 90-х годов среднемесячная заработная плата на крупных

предприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное

значение этой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания и

потребительские товары в Токио - одном из самых дорогих городов мира. Так,

в 1997 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого

хлеба - 404, тунца - 4 850, говядины - 3 920, сливочного масла - 1 650,

картофеля - 280, яблок - 532 иены и т.д. Цены на предметы первой

необходимости тоже отличались относительной умеренностью. Мужской осенне-

зимний костюм, например, стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс.,

мужские кожаные ботинки - 12 тыс., женские - 9 тыс. иен. Вполне доступны и

товары длительного пользования: холодильники -240 тыс. иен, стиральные

машины - около 40 тыс., кондиционеры - 160 тыс., цветные телевизоры - 60

тыс. иен. Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и

зимой) получают денежные премии ("бонусы"), размер которых зависит от

результатов деятельности компании. Система "бонусов" широко практикуется не

только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5