Менеджмент человеческих ресурсов

критерии.

За негативные действия подчинённые, впрочем как и руководители,

могут подвергаться критике, то есть отрицательному осуждению о чём-

то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в

работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых

различных формах : безлично (не называя имён и фамилий) ; с упрёком

в том, что человек подвёл других ; с высказыванием озабоченности

по поводу состояния дел у критикуемого лица ; сопровождаться

сожалением, сопереживанием ему ; содержать в себе удивление, иронию,

намёк, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое

главное требование - конструк-тивность.

Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить

недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над

их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь.

Поэтому она следует определёнными правилами. Прежде всего она

должна походить в доброжелательной атмосфере, которая создаётся за

счёт ослабления обвинительного акцента, внесение элементов

самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его

личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в

косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения,

аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок

и правоты критикуемого. Высказывать критические замечания лучше

наедине, всячески подчёркивая, что отмеченные недостатки легко

устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны,

направленная на устранение недостатков, поэтому независимо от формы

из неё необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет

определить , чем она вызвана , и быстрее

- 23 -

исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения

счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и

можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу

увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но

одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому

защищаться, однако признав прежде справедливые упрёки и пообещав

исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться ещё на одной форме

мотивации, которая по существу объединяет в себе предыдущие - это

продвижение в должности. Оно даёт и более высокую заработную плату

(экономический мотив), более интересную и содержательную работу

(организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности

(моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду

причин ограничен - прежде всего количеством должностей, кроме того,

не все люди способны руководить и имеют для этого желание.

Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней,

основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в

фирме и мотивационной структуры поведения её персонала.

В 30 г. заметили, что есть сильное различие между менеджером -

руководителем и мененджером- лидером, у которого на 60% при тех же

ресурсах производительность персонала выше.

Существует пять характерных черт, присущих лидеру:

1. Физическая и нервная энергия.

2. Энтузиазм, трансформирующийся во властные распоряжения.

3. Интеллигентность.

4. Порядочность.

5. Умение ставить цели, которые бы вдохновляли подчиненных на

свершение.

Классификация лидеров:

- лидер, ориентированный на задание (эффективен в стабильных рабочих

коллективах с четкими параметрами работы)

- лидер, ориентированный на отношение с людьми (эффективен

при создании фирмы)

- лидер, линейный руководитель ( комбинация первых двух ).

Эффективность лидерства связана с должностью, структурой задач,

степенью доверия лидеру.

Необходимо выделить три способности, присущие лидерству-

это понимание того, что у людей разные мотивы в разных ситуациях;

способность создавать атмосферу для мотиваций;

способность вдохновлять, когда у всех уже нет никаких сил.

- 24 -

Наиболее сложным элементом в работе руководителей

является текущая координация деятельности подчиненных и направление

ее в нужную сторону. Это достигается с помощью намека к действию

в нужном направлении; предоставления советов и консультаций

нуждающимся в помощи и поддержке; дачи прямых распоряжений (от

пожелания до приказа) ожидающим их ; наказаний вплоть до

увольнения, тех, кто игнорирует волю руководителя. Осуществляя

управление подчиненными, руководитель использует при этом несколько

групп методов, среди которых : авторитарные, демократические, методы

создания стимулирующих условий, консультативные методы.

Авторитарные методы основываются на отдаче распоряжений подчиненным

при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и

задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или

получить одобрение. Руководитель определяет не только содержание

заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет

отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания.

Применение этих методов наиболее успешно, когда подчиненные

полностью находятся во власти руководителя и безгранично ему

доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его

команд действовать правильно, надлежащим образом.

Демократические методы предполагают, что подчиненные самостоятельно

принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель

заранее создает для этого процесса условия, предопределяющие

конечный результат, и задает лишь основные параметры работы.

Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках

предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также

избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется

проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается

предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит

работникам удовлетворение. Обычно эти методы применяются в случае,

когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее

исполнение определенный элемент творчества.

Авторитарные и демократические методы основываются на активной

роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В

противоположность им методы создания стимулирующих условий

предполагают в основном его пассивное поведение. Руководитель только

ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их

соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на

второй план по

- 25 -

сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от

возможности реализовать свои потенции и творческие способности.

Эффективность данных методов обусловлена реальным стремлением

подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и

условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и

вознаграждения результатов.

Методы управления с помощью советов относятся к пассивным.

Однако степень пассивности руководителя здесь значительно большая:

его деятельность сводится лишь к организации условий творчества

подчиненных, сформулированных ими самими, точно также ,как

конкретные задачи и способы их достижения, консультированию в

необходимых случаях, поощрению по итогам работы в соответствии с

предложениями подчиненных.

Совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит

взаимодействие руководителей и подчиненных получила название

управленческого стиля. Он определяется содержанием и необходимыми

сроками решения стоящей задачи, особенностями личности руководителя

и подчиненных, спецификой “текущего момента” и рядом других

обстоятельств.

На западе различают стили :

Эксплуататорско- авторитарный ;

Благожелательно- авторитарный ;

Консультативный ;

Партиципативно- групповой.

Эксплуататарско-авторитарный стиль предполагает, что ру-ководитель не

доверяя подчиненным, решает все вопросы исключительно сам ,

“спускает” лишь указания, что, как и когда делать. Мнения

сотрудников его не интересуют. Воспринимая такие решения как

навязанные “сверху”, подчиненные относятся к ним как правило

негативно, даже если они по сути правильны, а поэтому с

прохладцей, несмотря на угрозы санкций со стороны шефа, а его

ошибкам только радуются, находя в них подтверждение своего

негативного мнения. В результате они держат себя таким образом,

закрепляя в сознании и поведении известный стереотип “наше дело -

маленькое”. Усугубляется положение широким применением наказаний.

Концентрация полномочий и ответственности в руках высшего

руководства автоматически делает его виновником за все ошибки,

независимо

- 26 -

от того, где они были допущены; для обделения себя оно сваливает

всю ответственность на подчиненных, их якобы бездеятельность и

отсутствие помощи, что создает почву для развития производственных

конфликтов. В данном случае цена ошибок оказывается двойной - к

экономическим потерям добавляется моральный ущерб для отдельных

работников и коллектива в целом.

Благожелательно - авторитарный стиль предполагает снисходительное

отношение руководителя с подчиненными, по-отечески; при принятии

решений интересуется их мнением, хотя, несмотря на его

обоснованность, может поступать по-своему. Если это делается

демонстративно, то психологический климат в коллективе может

серьезно пострадать. В то же время мудрый руководитель

предоставляет подчиненным определенную самостоятельность,

пусть даже в ограниченных пределах, при условии, если они будут

соблюдать его требования и интересы фирмы, вступая по отношению к

ним в роли “сторожа”, желающего, чтобы во время его дежурства

ничего неприятного не произошло. Мотивирование страхом и наказаниями

здесь имеет место, но оно минимально.

Консультативный стиль предполагает, что подчиненные, хотя и не

полностью, но в значительной степени находятся в “зоне доверия”

руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремится

использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом

информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх.

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание

используется лишь в чрезвычайных случаях. Сотрудники в целом

удовлетворены системой руководства, несмотря на то, что большинство

решений продолжает приниматься на “верхних этажах” управленческой

иерархии. Они стараются оказать шефу посильную помощь, морально

поддерживать его в необходимых ситуациях.

Партиципативно - групповой стиль управления предполагает, что

руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда

выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют широкий

и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к

постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в

качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения.

Используется в

- 27 -

коллективах, где высокий уровень образования, высокая степень

сплоченности.

Кроме этого, на практике существует два подхода к проблеме

стиля руководства : один исходит из того , что главный путь к

получению результата лежит через налаживание человеческих отношений,

создание благоприятного климата в коллективе. Другой подход

предполагает , что главное в деле руководства людьми - создание

надлежащих организационных и технических условий производства, при

которых человек в наибольшей степени сможет реализовать свои

потенциальные возможности, вне зависимости тех отношений, которые у

него складываются с окружающими. Исходя из этих подходов Р. Блейк

и М. Муттон предложили “управленческую решетку”, которая представляет

собой таблицу, состоящую из девяти строк и девяти столбцов. По

вертикали откладывается выраженный в баллах ( 1 - 9 ) учет интересов

человека , по горизонтали - учет интересов производства (1 -9).

Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении

оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, свидетельствующее о

том , что он в равной степени не уделяет внимания ни коллективу,

ни созданию благоприятных организационно- технических условий его

функционирования. Руководитель, занимающий на “ решетке” поле 1.9

главное внимание уделяет людям, созданию коллектива и благоприятного

морально-психологического климата в нем, комфортной, дружелюбной

атмосферы, считая, что с помощью этого можно достичь результатов

даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.

Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости,

поскольку во многих видах деятельности, особенно в творческих

коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель,

занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет

организационно-технической стороне дела, не обращая внимания на

людей и коллектив в целом. И здесь в основе могут лежать

реальные процессы, где роль взаимоотношений работников и их

коллективных действий сравнительно не велика, как, например, на

полностью автоматизированных производствах. Руководитель с поля 5.5

примерно поровну делит свои “привязанности” между людьми и

организационно-техническими факторами производства; он твердо стоит

на ногах, хотя и не “хватает звезд с неба”. Руководитель, чьи

позиции характеризуются баллами 9.9, создает не просто коллектив ,

а команду единомышленников, способных на любые дела. Работа

здесь строится так, чтобы сотрудники

- 28 -

видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной

значимости. Они совместно определяют цели своей деятельности и

совместно создают благоприятные условия для их реализации.

По мнению американца Френка Фидлера, стиль управления во

многом зависит от ситуации, потому, поскольку руководитель,

исповедующий определённый стиль, изменить себя, как правило, не

может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в

условия, где он проявит себя наилучшим образом. На его поведение

влияют 3 фактора :

1. Отношение между руководителем и членами коллектива.

Подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к

своему руководителю и привлекательность личности руководителя для

исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость её

формулировки структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанный

с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать

вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает

руководителю формальная организация.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия

достаточны, а отношения с подчинёнными благоприятны, на последних

легко воздействовать ; в противоположной ситуации руководителю, по

мнению Фидлера, лучше сосредоточится на организационно-технических

проблемах, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания

человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство

целей, оперативное принятие и реализацию решений, надёжный контроль.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание

отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных

задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому

одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля,

не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания - далеко не

одно и то же. Первое люди могут принять с пониманием, доверяя

шефу ; против второго на законном основании возмутиться и

отказаться с ним сотрудничать вообще.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и

поддержание человеческих отношений, наиболее подходящ в умеренно

благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень

сотрудничества подчинённых. Но если взаимоотношения

- 29 -

хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется,

особенно когда им объяснить, для чего это надо.

Смещение акцента в этих условиях на организационную сторону дела

может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое

влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё больше ; ориентация

же не сплочение коллектива и налаживание человеческих отношений,

наоборот, повысит влияние руководителя на подчинённых.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от

ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус, назвав её "Путь - цель".

По их мнению, подчинённые будут стремиться к достижению целей

фирмы, если это связано с их личной выгодой. Здесь основная

задача руководства состоит в том, что информировать подчинённых о

тех благах, которые их ожидают в случае хорошей работы, устранить

помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить

действия в нужную сторону. Конечно, при этом руководитель должен

обещать только то, что сам сможет реально сделать, иначе все

стимулы к работе быстро исчезнут.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства,

использование которых определяются ситуацией, предпочтения, личными

качествами подчинённых, степенью их веры в свои силы и

возможностью воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и

принадлежности к коллективу, то наиболее подчинёнными считает-ся

"стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживании

человеческих отношений. Когда сотрудники стре-мятся к автономии и

самовыражению, лучше, как считают авторы, использовать так

называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на

создание организационно-технических условий производства. Объясняется

это стремление поскорее выполнить задание, а поэтому они

предпочитают получать чёткие указания, иметь необходимые условия для

работы, особенно в том случае, когда сие них не зависит.

Там где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены,

что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный "на

достижение". Перед сотрудниками ставится посильная задача и

ожидается, что они сами, без принуждения, будут по возможности

стремится к её решению, а руководителю останется лишь раскрывать

их способности.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в

принятии решений, по мысли Митчела и Хауса больше всего

- 30 -

соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в

управленческой деятельности. Руководитель при этом широко делится с

ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе

подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать

"инструментальный" стиль, поскольку руководитель "сверху" лучше

видит ситуацию, и его указания смогут служить хорошим ориентиром

для подчинённых ; однако с указаниями нельзя перебарщивать, чтобы

подчинённые не восприняли их как чрезмерный контроль.

В Японии различают стили : новаторско - аналитический, новаторско -

интуитивный, консервативно-аналитический, консерва-тивно-интуитивный.

Оптимальным является новаторско-интуитивный, т.к. в нем заложено

преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к

новой информации, быстрое принятие решений, четкость в

формулировании целей, терпимость к неудачам, готовность учитывать

мнение других. Другие отличаются только степенью приближенности к

нему.

Однако, используя любой из стилей, менеджер в основе занимается

разрешением конфликтов, который является сутью всего живого.

По Мескону “ ...конфликт - это отсутствие согласия между двумя

или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или

группами...” *

"... Под конфликтом понимается столкновение противоположно

направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во

взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений,

обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным

проблемам... " **

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них

оказывают отрицательное внимание на результат действия другой. В

противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества ; если же

влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты

допустимы и желательны, поскольку помогают выявить неблагоприятные

процессы и явления в жизни организации, не всегда заметные с

первого взгляда, разнообразие позиций, точек

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 517, абз. 1

(**) - Веснин В. Р., Основы менеджмента М., 1996 г., стр. 386, абз. 2

- 31 -

зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию,

что в целом облегчает процесс управления.

В основе конфликтов чаще всего лежат разные позиции в отношении

какой то проблемы, целей и средств их достижения ; желаний и

возможностей их удовлетворить, а также различного рода интересы и

т. п.

“...Существуют четыре основных типа конфликта : внутриличностный,

межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и

межгрупповой конфликт...” *

Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими

обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими

вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен;

несовпадение внешних требований и внутренней позиции,

неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости

активно действовать в ней ; невозможность реализовать себя в работе

и поэтому неудовлетворенность ею. Чаще конфликты связаны либо с

“выбором в условиях изобилия” и “выбором наименьшего зла”; либо с

перегрузками, завышенными требованиями, неудовлет-ворительным

вознаграждением.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются

столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя

внешние проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов,

моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены

противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются обычно борьбой за ресурсы или

сферы влияния.

С точки зрения организационных уровней конфликты можно разделить

на горизонтальные и вертикальные. К первым относятся, например,

конфликты между формальным и неформальным коллективом и т.п.; ко

вторым - конфликты между отдельными уровнями иерархии. Тесная

взаимосвязь и переплетение внутрифирменных отношений приводит к

тому, что некоторые конфликты могут быть смешанными, включающими в

себя и те и другие элементы.

В то же время практика показывает, что большинство конфликтов (до 70-

80%) являются вертикальными. Для руководителей они наиболее трудны и

неприятны, так как любые их действия, независимо от того,

имеют они отношение к конфликту, или нет,

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 518, абз. 2

- 32 -

будут рассматриваться через его призму.

“...Причинами конфликта являются ограниченность ресурсов,

которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,

различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения,

в уровне образования, плохие коммуникации...” *

Ресурсы всегда ограничены, поэтому управляющие должны их

распределять так чтобы с максимальной эффективностью достигнуть

желаемых результатов, избежать возможных разногласий.

Вторая причина может возникнуть на любом предприятии, если при

решении определенной задачи есть зависимость от другого сотрудника.

Различия в целях происходят потому, что подразделения фирмы сами

определяют свои цели и уделяют им большее внимание.

Различия в представлениях и ценностях зависят от желания

достижения цели. Например, подчиненные считают, что всегда имеют

право высказать собственное мнение, хотя руководитель полагает, что

подчиненный может выражать его когда спрашивают, и неукоснительно

выполнять требования.

Различия в манере поведения и жизненном опыте увеличивают

вероятность возникновения конфликта. Агрессивные личности всегда

создают благоприятную атмосферу для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации - это плохая передача информации,

неточные формулировки, некорректное описание должностных обязанностей.

Модель конфликта как процесса.

Управленческая ситуация

Источник конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликта не

происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные

последствия

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 520, абз. 2

- 33 -

Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые

мешают достижению целей.

“...1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести

кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о “ враге”... *

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфлик-тующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента : придание большего значения победе в

конфликте, чем решению реальной проблемы...”

Функциональные последствия конфликта , (конфликт успешно разрешен)

:

- улучшено понимание проблемы ;

- стороны будут лучше расположены к сотрудничеству;

- все участники удовлетворены решением;

- уменьшение синдрома покорности;

- возможность проработать сопутствующие проблемы.

Если конфликт происходит, то применяется одна из пяти моделей

управления.

I модель - соревновательная.

Каждая сторона преследует собственные интересы. Очень важна

способность спорить, давить авторитетом, экономическими санкциями.

Используется в экстренных случаях, когда по важным проблемам надо

принимать важные решения.

II модель - миротворческая.

Обратная соревновательной, благотворительность, само-пожертвование,

принятие точки зрения другого человека. Используется для решения

очень важных для себя вопросов в будущем, когда гармония в

отношениях важнее, нежели конфликт, когда надо помочь подчиненным

развить управленческие способности, позволяя им учиться на своих

ошибках.

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 523, абз. 3

- 34 -

III модель - избегающая.

Дипломатический уход в сторону от проблемы, откладывание до лучших

времен. Используется, когда вопрос не очень важен, когда нет

шансов удовлетворения интересов, вред от конфликта больше, чем его

отсутствие, людям дать возможность остыть, снять эмоциональное

напряжение, другие могут решить конфликт более эффективно.

IV модель - сотрудническая.

Модель означает совместную работу над проблемой с противоположной

стороной, для того чтобы найти такое решение, которое удовлетворяло

бы интересы обоих. Используется, когда надо проверить истинные

недоверия другой стороны, надо пересилить тяжелые чувства, которые

мешают общению, из-за важности интересов надо найти всеобъемлющее

решение.

V модель - компромиссная.

Здесь идут навстречу больше, чем в соревновательной, но меньше,

чем в миротворческой. Используется, когда обе стороны имеют

одинаковую силу, чтобы достичь быстрого решения под давлением

времени, когда цели лишь умеренно важны.

До 1980 г. в мотивации упор делали на управление людьми, на

формирование коллективов, а с 1980 г. раскрыли систему ограничений

в самом менеджере.

Ограничения :

1.Неумение управлять собой : неспособность в полной мере

использовать свое время, энергию, неумение справляться с

дистрессами.

2. Размытость личных ценностей. Отсутствие ясного понимания своих

личных ценностей и наличие ценностей, несоответствующих условиям

современной жизни.

3. Смутные личные цели, наличие целей, противоречащих сегодняшней

жизни.

4. Остановленное саморазвитие, отсутствие способности мозга

воспринимать новые ситуации и возможности.

5. Недостаточность навыка решать проблемы, отсутствие стратегии,

необходимой в принятии решений.

- 35 -

6. Отсутствие способностей генерировать достаточно много новых

идей, неумение использовать чужие новые идеи.

7. Неумение влиять на людей, недостаточная способность обеспечить

участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их

управленческие решения.

8. Слабые навыки руководства, отсутствие способностей доби-ваться

от подчиненных результатов работы.

9. Неумение обучать.

10. Неспособность содействовать развитию и высокой эффективности

рабочих групп.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Страницы: 1, 2, 3, 4