Бизнес-план развития банка. Методология и методика его расчета

1.2 Сегментация по клиентам

Для кредитных продуктов планируется разделить рынок на следующие сегменты [9]:

1. Индивидуальные предприниматели и физические лица, вовлеченные в деловую активность. Этот сегмент составляет наиболее массовую, с количественной точки зрения, группу клиентов ББМБ. Наименьший средний размер кредита именно у этой категории клиентов. Индивидуальные предприниматели особенно характерны для этого сегмента.

2. Малый бизнес, связанный с торговлей, услугами и мелким производством, представляет второй сегмент рынка кредитования. Клиенты этой группы более требовательны к спектру услуг. Помимо основных кредитных продуктов, им требуются расчетные счета, валютно-обменные операции, овердрафты, платежи (внутренние и, возможно, международные).

3. Крупные предприятия, которым необходим полный перечень банковских услуг, помимо услуг описанных выше. В дополнение, возможны депозитные. После регистрации и получения лицензии ББМБ предоставляет финансовые услуги, перечисление заработной платы сотрудникам этих предприятий, лизинг, факторинг.

Сначала депозитная деятельность была сфокусирована на привлечении корпоративных клиентов, таких как страховые компании с высокой степенью ликвидности.

Начиная с первого года деятельности, предусмотрено открытие минимум 5-ти областных центров банковских услуг. К 2012 году региональная сеть будет состоять из 13 центров банковских услуг.

ББМБ будет в основном концентрировать свои усилия на малых предприятиях и развивать продуты и услуги исходя из потребностей, в первую очередь, этого сегмента рынка. В отличие от других банков для которых этот сегмент не является основным и в которых лишь небольшая доля банковских продуктов и услуг разработана специально для потребностей малого бизнеса и часто ориентирована на более широкий круг пользователей, ББМБ сможет развить линейку продуктов, которая будет учитывать специфические потребности этого сегмента и, таким образом, будет отличаться от продуктов и услуг, предлагаемых другими банками (рисунок 2.1; 2.2).

Рисунок 2.1-Прогнозируемая структура кредитного портфеля по сферам деятельности кредитополучателей

Рисунок 2.2-Прогнозируемое использование кредитных средств клиентами ЗАО «Белорусского Банка Малого Бизнеса»

В настоящее время в Беларуси нет банков или финансовых институтов[10], которые были бы ориентированы исключительно на предоставлению финансовых услуг этому сектору. Конкурентным преимуществом ББМБ является именно такая специализация.

2.2 Сегментация банковских продуктов

В целях соблюдения принципа концентрации, все операции, осуществляемые банком в интересах клиентов, классифицируются в три группы:

1.                 Базовые операции – стандартизированные банковские операции, предназначенные для потребления всеми клиентами. Базовые операции внедряются в первую очередь, как в главном офисе банка, так и в центрах банковских услуг.

2.                 Дополнительные операции и маркетинговые приемы – стандартизированные банковские операции [11], их сочетания с услугами других лиц и маркетинговые приемы, увеличивающие «ценность» базовых операций банка для всех клиентов. Операции этой группы служат для дифференциации услуг банка от услуг других банков. Дополнительные операции внедряются после базовых операций. Дополнительные операции осуществляются в главном офисе банка и в отдельных центрах банковских услуг, в зависимости от профиля их клиентской базы.

3.                 Индивидуальные операции – операции, удовлетворяющие потребности отдельных клиентов или групп клиентов, для обслуживания которых базовых операций недостаточно. Индивидуальные операции осуществляются в главном офисе банка. Клиенты, с которыми осуществляются индивидуальные операции, определяются исходя из их значимости для доходов и имиджа банка.

Наряду с непосредственным обращением в расчетно-кассовые подразделения банка, в качестве базового способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса предлагается система «Клиент-банк». В целях увеличения «ценности» операций, в качестве альтернативного способа доступа к счетам и услугам предприятиям мелкого, среднего и малого бизнеса ББМБ рассматривает возможность внедрения системы «Интернет-банк».

За осуществление банковских и других операций, банк взимает плату, соответствующую среднерыночному уровню [12]. Размеры платы за осуществление основных банковских и других операций, взимаемой банком, приведены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Размеры платы по основным операциям банка  

В зависимости от размера бизнеса и финансовых потребностей, основной кредитный продукт имеет параметры, отраженные в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Параметры кредитных продуктов.

В рамках сотрудничества со страховыми компаниями банк планирует оказывать услуги агента как минимум трех страховых компаний. Это сотрудничество позволит повысить эффективность обслуживания клиентов.

Для работы с каждым сегментом (индивидуальные предприниматели, микро, малый и средний) бизнеса разработан отдельный свод правил в рамках общей методологии [13]. Он выражаться в форме внутренних локальных актов по процедурам отбора клиентов, обработки заявок, финансовой и юридической экспертизы, финансового и нефинансового анализа, процесса выдачи кредита и мониторинга. При наличии положительной кредитной истории повторные клиенты получают сниженную (0.25% - 0.50%) процентную ставку при получении последующего кредита для стимулирования кредитной дисциплины.

2.3 Организационный план банка

Система управления банком сформирована с учетом требований законодательства к закрытым акционерным обществам, объема совершаемых операций и уровня рисков, принимаемых банком. В основу системы управления будут положены следующие принципы [14]:

1.                 Четкое разграничение функций, полномочий, ответственности и подотчетности на всех уровнях управления банком (общее собрание акционеров – Совет директоров Банка – Председатель Правления банка – руководители подразделений – сотрудники).

2.                 Принцип «четырех глаз» при принятии Председателем Правления банка решений в области рисков, маркетинга, инвестиций в основные фонды и расходов.

3.                 Эффективное использование результатов внешнего аудита и внутреннего контроля деятельности банка [15].

Практически с первых дней работы банка созданы следующие советы и управленческие комитеты для гарантии наивысшего качества корпоративного управления:

На уровне Совета директоров:

-Совет директоров;

-Служба внутреннего аудита;

-Кредитный комитет (для кредитов объемами свыше полномочий Правления Банка);

-Комитет управления активами и пассивами;

На уровне Правления банка:

-Комитет управления активами и пассивами;

-Кредитный комитет;

-Комитет по развитию новых продуктов;

С учетом ограничений, установленных соответствующими комитетами в области рисков, часть полномочий на основании доверенностей делегирована Председателям, руководителям структурных подразделений банка и их сотрудникам, в соответствии с положениями о подразделениях и должностными инструкциями [16].

Организационная структура банка (см. приложение 4) развивается по мере расширения перечня видов операций, увеличения их объемов и развития инфраструктуры. Организационная структура банка основана на следующих принципах:

1.                 Клиенто-ориентированность [17] (клиент будет контактировать с банком в рамках одного, а при индивидуальном обслуживании – двух структурных подразделений банка).

2.                 Централизация административных функций и обработки операций в главном офисе; масштабирование организационной структуры только за счет подразделений, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами.

3.                 Адекватность профилю клиентской базы, видам и объемам операций клиентов.

Помимо принципов, положенных в основу системы управления банком в целом, при распределении функций, полномочий и ответственности между подразделениями и их должностными лицами, учитывается следующее. Каждое из подразделений банка условно относиться к одной из трех групп: обслуживание клиентов, обработка операций и администрация [18].

Такое деление позволит:

-             поставить перед подразделениями более четкие задачи, в частности, исключить негативное влияние увеличения объема обрабатываемых операций на объемы продаж;

-             исключить конфликт интересов при организации систем управления рисками и внутреннего контроля;

-             наиболее точно установить зависимость между оплатой труда персонала и выполнением планов подразделениями, финансовым результатом банка в целом и негативными проявлениями рисков.

Сочетание принципа клиенто-ориентированности с четким разделением функций по разработке, внедрению, сопровождению, продаже банковских продуктов и обработке операций позволит уже на начальном этапе иметь систему контроллинга, позволяющую планировать и анализировать эффективность деятельности банка в разрезе клиентов, продуктов, подразделений и элементов инфраструктуры.

Начальная организационная структура имеет минимальный набор подразделений, необходимых для работы банка непосредственно после государственной регистрации.

Исходя из принципа клиентно-ориентированности для обслуживания сегмента малого и среднего бизнеса [19], организованы кредитный отдел и управление операционного обслуживания.

Отдел кредитования нацелен на продажу кредитных и других банковских продуктов индивидуальным предпринимателям, предприятиям малого и среднего бизнеса, поэтому в числе основных функций этого отдела: консультирование, прием и предварительная проверка документов для открытия счетов, прием и предварительная проверка документов для получения финансирования, подготовка заключений по кредитным операциям, администрирование кредитных операций, сделки по привлечению денежных средств от юридических лиц, ведение базы данных CRM-системы (системы управления взаимодействием с клиентом).

Управление операционного обслуживания нацелено на обработку всех операций клиентов по их счетам, включая валютный контроль операций, связанных с внешнеэкономической деятельностью [20].

Для проведения операций на межбанковском рынке в целях управления активами и пассивами организован отдел по работе с финансовыми институтами («Межбанк»).

Для обслуживания физических лиц (в основном, мелких предпринимателей и владельцев мелких предприятий) было организовано управление частных клиентов. Поскольку в первые два года своей деятельности банк не будет иметь права на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, на начальном и переходном этапах усилия этого управления будут сконцентрированы на разработке, внедрении и продаже валютно-обменных и расчетных продуктов для физических лиц, а также на удовлетворении потребностей предприятий малого бизнеса в операциях, связанных с денежной наличностью. В управлении операционного обслуживания организованы два отдела: отдел денежной наличности, основными функциями которого осуществление операций с денежной наличностью в кассах и пункт обмена валют (ПОВ), обеспечение касс и ПОВ денежной наличностью, а также управление ПОВ, и отдел перевозки ценностей.

Для обработки всех операций, стороной по которым выступает банк, организовано управление учета и отчетности под руководством главного бухгалтера. На начальном этапе в управление входят два отдела:

1.                 Отдел внутрибанковского учета и отчетности. На данный отдел возложены следующие функции: налоговый учет и отчетность, учет заработной платы, учет хозяйственных операций банка, учет основных средств, нематериальных активов и материалов в эксплуатации, учет операций с наличными денежными средствами, формирование документов дня, последующий контроль правильности бухгалтерского учета в банке, хранение первичных документов, служащих основанием для бухгалтерского учета, бухгалтерская отчетность.

2.                 Отдел обработки банковских операций. На данный отдел возложены следующие функции: расчеты, бухгалтерский учет и отчетность по кредитно-депозитным, валютно-обменным и другим межбанковским операциям, биржевым операциям, операциям с ценными бумагами, учет операций по счетам «лоро» и «ностро», бухгалтерский учет валютно-обменных операций с предприятиями малого бизнеса и физическими лицами, депозитов юридических лиц, кредитных операций с предприятиями малого бизнеса [21].

В непосредственном подчинении у Руководителя банка находиться подразделения, относящиеся к администрации:

-             административно-правовой отдел, на который возложены: функции секретариата, контроль исполнения указаний руководителя банка, обработка корреспонденции, ведение архива, правовое и кадровое обеспечение;

-             хозяйственный отдел, на который возложены функции по эксплуатации зданий и помещений банка и хозяйственному обеспечению деятельности банка;

-             информационно-технический отдел, на который будут возложены функции по информационно-техническому обеспечению деятельности банка;

-             отдел безопасности, на который возложены функции по обеспечению экономической и информационной безопасности, обеспечение противодействия легализации доходов, полученных незаконным путем;

-             отдел по управлению рисками, на который возложены: разработка годового финансово-хозяйственного плана, расчет размеров платы за осуществление банковских операций, контроллинг, подготовка заключений по решениям в области управления кредитным риском, связанным с финансовыми институтами, а также рыночным риском, пруденциальная отчетность.

Помимо руководства подчиненными подразделениями, руководители банка и некоторых его подразделений осуществляют свои полномочия посредством работы в составе комитетов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9