Психологические проблемы отбора кадров

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

. достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень

владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

. с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким

видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

. комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и

связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в

целом;

. доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не

узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации

таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и

совершенствованию.

ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения

каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения

вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов

организации, так и за счет внешних источников.[8]

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже

существующих в организации критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к

выявлению подходящих кандидатов, как:

• Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на

основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы,

возраст, пол и др.);

• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных

кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной

должности.

• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных

должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в

конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным

требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии

наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место

может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных

факторов:

V предоставление уже работающему сотруднику возможности

профессионального роста;

V формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой

должности;

V ограничение текучести кадров;

V сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника,

его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии

предполагаемой должности;

V сокращение затрат на найм;

V повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче

в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе среди внутренних кандидатов

связано в основном с психологическими проблемами – это и застой новых идей,

и угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений

работников и многое другое.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой

организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

V выбор из большого числа претендентов;

V уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого»

коллектива;

V уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии

отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно

долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-

психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота

в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных

способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод

использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов

рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на

вакантные должности.

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ КАНДИДАТОВ.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

V Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично

развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать

быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

V Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны

руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого

бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они

гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на

практике быстр и короток.

V Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую

привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник

понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех

общего дела зависит от усилий всех работников.

V Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий

уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут

быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.

Это могут быть:

• организация бесплатного питания или оплата питания;

• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для

работников, использующих личный автомобиль;

• оплата мобильного телефона;

• медицинское страхование за счет компании;

• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые

компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для

своих сотрудников.

КРИТЕРИИ ОТБОРА.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение

критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах

соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких

как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и

многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не

соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем

требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие

требования[9]:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что

критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к

должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при

отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики,

важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора

может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие

организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев

должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты,

полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать

процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов,

беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными

для успешной работы в должности.

Глава 3.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу

кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Комплекс используемых

методов отбора может включать в себя:

1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся

в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом,

рекомендации и др.);

2. сбор информации о кандидате (от других людей);

6. заполнение бланка заявления и анкеты;

7. предварительную отборочную беседу (с прошедшими отбор по

документам);

8. групповые методы отбора;

9. личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и

тесты профессиональных способностей);

10. собеседование/интервью;

11. медицинский осмотр;

12. принятие решения.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе

связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает

исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное

решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с

помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно

рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально

соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят

организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных

кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали

единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование

кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

Каждая из ступеней отбора позволяет выявить и отсеять уже на начальных

стадиях изначально не подходящего кандидата.

Ступень 1. Предварительный отбор.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего

начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими

заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг»

позволяет составить первичную картину о претенденте и определить

необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам

службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и

желающих получить рабочее место.

Ступень 2. Сбор информации о кандидате.

Не всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на

предварительном этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не

предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени

призван составить психологический и моральный портрет кандидата.

Ступень 3. Заполнение бланка заявления и анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей

работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,

ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе

можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы

анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы,

включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из

другого.

Ступень 4. Предварительная беседа.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его

внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы

менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил

оценки кандидата на этом этапе. Исследования показали, что более 90%

решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов

беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

«По схеме» - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая

информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может

быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает

возможности получения информации;

«Слабоформализованные» - заранее готовятся только основные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы,

гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы

иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из

спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают

большего внимания;

«Не по схеме» - заранее готовится лишь список тем, которые должны

быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник

информации.

Ступень 5. Групповые методы.

Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка

производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их

поведения в группе.

Ступень 6. Тестирование, профессиональное испытание.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения

его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также

потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на

профессиональную пригодность и психологическое состояние. Сегодня

существует достаточное число компаний, специализирующихся в области

тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности -

темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты

реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность

среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только

корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные

организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки

сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и

будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие

издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность

тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с

учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей,

приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным»

методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика

и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит

формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления,

полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования является

создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие

элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между

руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх

перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что условия

проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, например, для

тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то результаты

тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения

процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и условиями тех групп, на

которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед

тестированием. Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощущающие

страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные.

Однако зависимость между результативностью и страхом исследователи находят

более сложной. В целом, согласно их рекомендациям, следует различать

степень страха, которую уже сама личность привносит в тестовую ситуацию и

которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха,

индуцированное условиями теста, «при принципиально низком уровне ведет к

повышению, а при принципиально высоком уровне страха — к снижению

показателей испытуемых». Исследователи считают, что:

1) страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

2) каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или

исследования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем другие,

и который на одних действует иначе, чем на других;

3) нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени усиливает

чувство страха;

4) постоянный страх и страх перед тестированием являются помехами еще

большими, чем остальные, так как показывают, в какой степени индивидуум

привносит в тестовую ситуацию свою собственную историю и какие-либо

особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.[10]

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей

могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается

также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо

принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких

минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях

работника используются методы психологического тестирования, в процессе

которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но

применение таких методов требует особой предварительной подготовки

работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится

специалистами-психологами или социологами[11]. При этом используются

психодиагностические тесты, направленные на оценку уровня развития

отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному

типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу

поведения и потенциальные возможности.

Ступень 7..Собеседование / интервью.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией

между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной

должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить

собственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в

организации (способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в

организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования

Страницы: 1, 2, 3