Корпоративные сети

система COMNETIII компании CACIProducts составляет $35000 - $40000.

10.3.3. Натурные эксперименты

Если для задания информации о топологии сети не нужно иметь реальную сеть,

то для сбора исходных данных об интенсивности источников сетевого трафика

могут потребоваться измерения на пилотных сетях, представляющих собой

натурную модель проектируемой сети. Эти измерения могут быть выполнены

различными средствами, в том числе и с помощью анализаторов протоколов.

Имеются и специальные программные системы, которые автоматизируют процесс

сбора данных о временных характеристиках работы приложений. Примером может

служить InfoVista - система для расчета времен реакции приложений в

локальных сетях (Network, July, с. 18). Эта система работает совместно с

системой управления сетью Transcend компании 3Com. Transcend собирает

данные о работе сети от агентов RMON, а InfoVista рассчитывает времена для

различных приложений, работающих в сети. Если на основании этих измерений

нужно изменить режимы работы коммуникационного оборудования, то это можно

сделать опять же с помощью системы Transcend, которая управляет

коммуникационным оборудованием 3Com. Компания InfoVista предлагает

адаптацию своей системы измерения и для других платформ управления.

Помимо получения исходных данных для имитационного моделирования пилотная

сеть может использоваться для решения самостоятельных важных задач. Она

может дать ответы на вопросы, касающиеся принципиальной работоспособности

того или иного технического решения или совместимости оборудования.

Натурные эксперименты могут потребовать значительных материальных затрат,

но они компенсируются высокой достоверностью полученных результатов.

10.4. Взаимодействие с сетевыми интеграторами

Реализация проекта может осуществляться либо сторонней организацией,

привлеченной специально для выполнения проекта, либо собственными силами

организации, либо в тесном контакте заказчика с исполнителем сетевых

проектов - сетевым интегратором. Для осуществления крупных сетевых проектов

корпорации все чаще прибегают к помощи сторонних организаций. Причина

очевидна: в современных условиях ожесточенной конкуренции у менеджеров и

администраторов сетей слишком много дел и слишком мало свободных ресурсов.

Когда собственный персонал работает с предельной нагрузкой, а с набором

квалифицированного персонала имеются сложности, целесообразно прибегнуть к

услугам фирм-интеграторов, которые скомпонуют и отладят систему, а иногда и

займутся ее эксплуатацией.

Имеется по крайней мере три области, где подряды на сетевые проекты

становятся популярными:

1. проектирование и установка систем с целью расширения, модернизации и

замены существующих сетей;

2. удаленное управление локальными сетями;

3. разработка сетевых приложений.

Хотя на западном рынке 56% от всей суммы контракта уходило именно на

различного рода услуги, а только 44% - на программное и аппаратное

обеспечение, в нашей стране большинству заказчиков эти затраты по-прежнему

кажутся совершенно излишними.

Уровни сотрудничества со сторонними фирмами могут быть самыми различными -

от оказания масштабных консалтинговых услуг, приводящих к коренным

изменениям функционирования предприятия, до выполнения небольших конкретных

заданий типа инсталляции одного программного продукта.

10.4.1. Консалтинг, системная и сетевая интеграция

Среди фирм, занимающихся консалтингом в области информационных технологий,

до недавнего времени доминировали вовсе не компьютерные фирмы и поставщики

компьютерных услуг. Теперь же этот бизнес притягивает многие компьютерные

фирмы, которые стремятся в процессе оказания консалтинговых услуг

установить тесные отношения с руководителями предприятий, с теми, кто

вырабатывает стратегию и принимает решения. Консультант, помогающий

определить стратегию фирмы, может предложить свои услуги и в области

системной интеграции или проведения работ по информационному обслуживанию.

При этом увеличивается вероятность получения заказа на внеконкурсной

основе.

К мировым лидерам консалтинга информационных технологий относятся компании

IBM, Andersen, ComputerSciences, OracleConsulting, ElectronicDataSystems,

Unisys, Hewlett-Packard,DigitalEquipment и некоторые другие компании.

Область деятельности компаний, работающих в этом бизнесе, как правило,

включает широкий перечень услуг. Например, компания IBM консультирует по

применению информационных технологий в финансовой и банковской сферах, в

областях страхования, химии, образования, развлечений, здравоохранения,

фармацевтики. Кроме того, в ее функции входит поддержка бизнеса,

промышленного производства и оптово-розничной торговли, консультации

правительственным организациям и оказание юридических услуг. Все ведущие

консалтинговые фирмы участвуют в реинжиниринге бизнес-процессов

("реинжиниринг" - радикальная перестройка деловых процессов предприятия).

В России рынок консалтинга только зарождается, однако можно уже назвать

несколько отечественных фирм, в задачу которых входит анализ, формализация

и структуризация бизнес-задач клиента, например "Метатехнология", IBS и ряд

других.

Примером приближения компьютерных фирм к рынку консалтинговых услуг служит

альянс известной российской компьютерной фирмы ЛВС и компании

PriceWaterhouse, занимающей 16 место в мировом рейтинге компаний,

занимающихся консалтингом в области информационных технологий.

Проблемы предприятия или организации могут возникать и решаться на разных

уровнях. Одни из них требуют привлечения консалтинговых фирм, другие могут

быть разрешены системными или сетевыми интеграторами. В результате оказания

консалтинговых услуг могут возникнуть проблемы, относящиеся к системной

интеграции, а из этих проблем в свою очередь вырастают задачи сетевой

интеграции.

Если задачей является только разработка сети: ее транспортной подсистемы

или компьютерной платформы, реализация гетерогенной операционной среды или

разработка приложений, работающих с базами данных - это может быть отнесено

к сетевой интеграции.

Задачи, требующие комплексного, "системного" подхода, учитывающие

взаимосвязи и взаимозависимости разных аспектов функционирования

предприятия - это область действия системных интеграторов. В деятельности

системного интегратора наряду с техническими вопросами не менее важными

является решение вопросов организационного, юридического и управленческого

характера. Термин "системный интегратор" в настоящий момент не имеет полной

определенности.

Существует несколько моделей работы с сетевыми интеграторами. Не

обязательно каждый проект сетевой интеграции должен быть крупным. Напротив,

в последнее время в западном бизнесе сетевой интеграции преобладает

тенденция предоставления услуг по прейскуранту, вместо более традиционного

подхода, когда крупные интеграторы систем берут на себя всю работу по

созданию и эксплуатации сетевой системы заказчика. Для таких небольших

проектов характерны короткие сроки исполнения и низкая стоимость. Услуги по

прейскуранту известны как подряд на уровне задач, когда контракт

составляется на отдельную работу, такую как инсталляция программы, проводка

кабельной системы, оптимизация программного или аппаратного обеспечения,

установка сети NovellNetWare или разработка приложения.

Подряд на уровне задач рассматривается как менее рискованный подход,

позволяющий организации сохранять контроль, не отдавая все на откуп фирме-

интегратору.

10.4.2. Сопровождение проекта заказчиком

При работе со сторонней организацией-интегратором очень важно правильно

осуществить выбор такой организации и активно участвовать в осуществлении

проекта.

Полезно учесть, что по результатам анализа неудачных проектов, причинами

такого их завершения чаще всего являются:

1. Недостаточно тесный контакт между интегратором и организацией-

заказчиком и пассивное участие в проекте конечных пользователей.

Всячески поощряйте общение между участниками проекта (во всяком

случае, не препятствуйте ему): менеджеры и пользователи должны знать о

выбранном направлении развития проекта. Постоянные консультации

помогут избежать досадных недоразумений.

2. Недостаточно четкая постановка задачи. Один из основных источников

недоразумений между корпоративными менеджерами и разработчиками

решений по организации бизнеса состоит в том, что они по-разному

понимают то, к чему следует стремиться. Четкое определение задач в

самом начале - например, на этапе анализа требований - позволяет

избежать последующих взаимных обвинений в недобросовестности.

3. Плохо составленный проект.

4. Поверхностное руководство, оставляющее неясными вопросы относительно

оценки этапов проекта. Определите цели на каждом из этапов, согласуйте

время их выполнения (это поможет контролировать процесс реализации

проекта в целом) и непременно договоритесь о критериях оценки текущих

работ и четких правилах определения момента завершения проекта.

Сопровождение проекта заказчиком должно осуществляться на всех этапах

проектирования, начиная от составления технического задания и заканчивая

поддержкой эксплуатации системы.

Важно хорошо отслеживать временную последовательность запланированных

работ. Реакция на несоответствие между запланированной и реальной датой

выполнения очередного этапа должна следовать незамедлительно. Не следует

ждать завершения проекта - требуйте отчета в случае поэтапных задержек

немедленно.

Еженедельные встречи с системным интегратором позволят вам всегда держать

руку на пульсе событий. Во время этих встреч узнавайте о ходе работ, о

выполнении субподрядчиками своих договоров и, при необходимости,

корректируйте планы.

Каждая встреча должна иметь свою повестку. Лучше всего начинать с

подведения итогов (обязательно обратите внимание на то, как выполнялись

рекомендации, данные на предыдущей встрече), а затем уже переходите к

дальнейшему обсуждению возможных путей решения той или иной проблемы. Кроме

того, не забывайте держать руководство в курсе еженедельных встреч; ничто

так не помогает завоевать доверие и поддержку на высшем уровне, как

осведомленность - проект должен находиться под пристальным вниманием и

надзором.

Если в реализации проекта участвуют несколько поставщиков, то на встречах

должны присутствовать представители каждого. Вряд ли стоит говорить о том,

насколько важны не только совместный контроль над осуществлением проекта,

но и совместное выявление потенциальных проблем, а также постоянный обмен

идеями и предложениями об улучшениях.

При реализации проекта очень важна степень квалификации как сотрудников

интеграционной фирмы, так и фирмы-заказчика. Причем разные фирмы-

интеграторы могут по-разному относиться к наличию высокой квалификации у

сотрудников, сопровождающих проект со стороны заказчика.

Для "слабого" интегратора ответ на поставленный вопрос очевиден - для него

хорош только тот заказчик, который не разбирается в сути проблемы и готов

довольствоваться любым решением, лишь бы оно было не очень дорогим и

немного работало. Не нужен квалифицированный заказчик и той фирме-

однодневке, для которой весьма соблазнительным кажется "впарить" клиенту

самое дорогое оборудование, которое есть у него на складе.

Для "сильного" интегратора ответ на этот вопрос требует более тщательного

обдумывания, и здесь полезным оказывается деление заказчиков по уровню

квалификации на три группы. В первую группу входят заказчики,

квалифицированные "на самом деле", то есть такие, квалификация которых

признается и системными интеграторами. Вторую группу составляют заказчики,

которые сами считают себя квалифицированными, но интеграторы сильно в этом

сомневаются. И, наконец, к третьей группе относятся заказчики, которые

абсолютно не претендуют на роль сетевых специалистов и дают интегратору

"карт-бланш".

Для сильного интегратора работа с действительно квалифицированным

заказчиком имеет много преимуществ:

. Работая с грамотным заказчиком, интегратору легче обосновать

необходимость неочевидных, но благоприятно влияющих на качество

проекта затрат. К таким затратам можно отнести, например, затраты на

предпроектное обследование системы, очень кропотливую работу, стоящую

на Западе больших денег, а у нас выполняемую редко. Другим примером

служат затраты на реализацию не основных, а вспомогательных функций

системы, например, обеспечивающих повышенную отказоустойчивость.

Неспециалисту трудно объяснить, зачем, приобретая модульный

концентратор стоимостью в несколько десятков тысяч долларов,

желательно купить еще и программу управления им примерно такой же

стоимости - "Ведь он же и без этой программы нормально работает?" Или

же доказать, в чем состоят преимущества интеллектуального

маршрутизатора перед коммутирующим на лету мостом - "Когда еще этот

broadcast-шторм произойдет, может их вообще не бывает, а это только

выдумки для накрутки цены?"

. При сравнении разных проектных вариантов у грамотного заказчика помимо

стоимости и красоты оформления технических предложений имеются и

другие, более объективные, критерии оценки. В случае проведения таким

заказчиком тендера, у сильного интегратора появляются хорошие шансы на

победу, так как оценка предложений выполняется квалифицированными

специалистами.

. Профессионально подготовленный заказчик чаще всего принимает

непосредственное участие во всех этапах процесса проектирования - от

разработки технического задания до тестирования системы. Отсюда

проистекает несколько положительных моментов для интегратора. Во-

первых, упрощается работа по постановке задачи, так как никто лучше

сотрудников предприятия не знает его специфических проблем, технологии

выполнения деловых процедур, требований к системе конечных

пользователей. Во-вторых, при совместной работе над подробным

техническим заданием, в котором намечаются конкретные пути решения

задач, делится ответственность за принимаемые решения между заказчиком

и интегратором. К примеру, если в техническом задании в качестве

исходных данных фигурируют выделенные цифровые линии для реализации

глобальных связей, то это в дальнейшем, при реализации проекта,

ограждает интегратора от возможных упреков в том, что экономически

выгоднее было бы для данного предприятия использовать сети общего

пользования X.25. В-третьих, активный заказчик, познакомившийся со

всеми тонкостями проекта, в дальнейшем успешнее эксплуатирует готовую

систему, что также работает на репутацию интегратора.

Именно по этим причинам некоторые дальновидные сетевые интеграторы начали

проводить различные семинары и курсы, целью которых является не столько

продвижение поставляемой продукции на рынок за счет рекламы их

потребительских свойств, сколько обучение своих потенциальных клиентов

более фундаментальным понятиям - принципам работы оборудования, обоснованию

типовых решений, анализу проектных вариантов.

Если же заказчик только мнит себя квалифицированным специалистом, то это

может сильно осложнить работу интегратора - заказчик постоянно вмешивается

в процесс проектирования, предлагает и навязывает нерациональные решения,

которые явно приведут к неработающей или плохо работающей системе, и,

соответственно, к снижению репутации интегратора. Это плохой вариант для

интегратора, так как малоплодотворные дискуссии, отнимающие много времени,

редко приводят к хорошему результату. Хуже может быть только заказчик-

"злоумышленник". Такой заказчик подолгу ходит по разным фирмам-

интеграторам, подробно обсуждая детали своего будущего проекта,

эксплуатируя свою роль потенциального заказчика и "вытягивая" из

интеграторов конкретные решения. В результате всей этой бурной

деятельности, измучив несколько интеграторов и не заключив договора ни с

одним, он собирает полученные решения в общий проект и самостоятельно

пытается его реализовать. Ясно, что решения при этом вряд ли получатся

работоспособными, но для интегратора это уже не важно - заказ не состоялся.

Третий тип заказчика - это заказчик, честно признающий себя

непрофессионалом в области компьютеризации и разрешающий интегратору делать

все, что ему хочется для достижения поставленной цели в пределах

выделенного бюджета. Такой беззаботный заказчик не мешает, но и не

помогает. Интегратор должен потратить много времени на уяснение специфики

организации, ее деловых целей, структуры, опрашивая конечных пользователей,

оценивая трафик, анализируя приложения. При этом существует большой риск,

что из-за недостатка времени не будет учтен какой-нибудь важный фактор.

Нет сомнений, что заказчику всегда желательно иметь некоторую квалификацию,

и чем яснее заказчик представляет возможные пути решения своих задач, тем

для него это лучше. Грамотный заказчик никогда не свяжется со слабым

интегратором, так как быстро поймет, что тот из-за своего уровня просто не

может решить поставленную задачу, какие бы благие намерения он не имел. Он

также легко распознает квалифицированного, но недобросовестного

интегратора, который, преследуя свои корыстные цели, может действовать в

ущерб интересам клиента.

Но еще более важна квалификация заказчика при реализации больших проектов,

выполняемых на переднем крае технологических достижений. В этом случае даже

обращение к сильным интеграторам, обладающим хорошей деловой репутацией, не

гарантирует отсутствия проблем.

Фирма IBMConsultingGroup изучила опыт 24 крупных американских компаний и

обнаружила, что 68% проектов превысили плановые сроки, 55% превысили

плановый бюджет и 88% были переделаны заново. Все эти проекты были задуманы

в новой для того времени архитектуре клиент-сервер, и даже у авторитетных

интеграционных фирм почти не было опыта работы с этой архитектурой. Кроме

новизны, осложнить реализацию проекта могут и его масштабы.

Исследовательская фирма SoftwareProductivityResearch, анализируя опыт

корпораций США и Великобритании, нашла, что 24% больших программных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29