Задачи и методы планирования производства

достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается

в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения

вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой

единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не

существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже

упоминалось ранее. Описаные теоретические модели, встреченные мной, в

принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при

рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых нахваний и

ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных

компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи

общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с

одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с

другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная

работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции:

предпосылки, формулирование и применение.

Предпосылки.

Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки

планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и

однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства,

определённые им цели, а так же как система будет приводится в действие.

Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще

прибегают к распространению документального "плана к плану". Собственно

предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда

фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются

сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр.,

включают же они в себя четыре основных объекта:

1. Внешие ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые

обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.

2. Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего

руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.

3. База данных; численные характеристики экономических показателей

прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.

4. Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности,

собственно компания - сильные и слабые стороны.

Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она

ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения

элементы, так или иначе задействованные в образовании этой

самой текущей ситуации. Однако каждая коомпания должна чётко определить те

элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся,

которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают

ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно,

приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие

детали могут быть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть

использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто

заимствованны из открыто публикующихся источников.

Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень

существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов

общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых

предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны на требованиях

аккционеров.

Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же

нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание

должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их

важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней

руководства и рядовых работников, так и благополучия компании вцелом.

Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры

системы планирования.

Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях

компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы

являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления

альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей

их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли -

ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная

стоимость акции - производительность труда работников - отношения с

общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация,

характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к

перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности

управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент

экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и

требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных

клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных

производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных

экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и

всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности

компании, например анализ демографической ситуации, международное

положение, политика правящей партии, и т.д.

Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP

Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия

представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости),

Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные

стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку

одной из доминирующих задач планирования является распознавание

потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана,

позволящего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и

избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании

планов, роль которой предопределяюща; любые затраты на профессиональный

взвешеный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное

углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится строицей.

Формулирование.

Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей

планирования является формулирование ключевых и программных стратегий.

Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и

правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование

ресурсов, предназначеных для специфичечких и неординарных проектов,

например, строительство нового завода за границей.

В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и

важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь.

Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия

компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя

организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи

с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение

потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и

т.д. В принципе, не принято рацличать какого-либо стандартного подхода к

выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания

менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или

иной этап в жизни предприятия.

Следущим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к

реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано

выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный

оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой

стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях

отмечается так же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет.

Копмании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной

нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней

продолжительности до трёх - четырёх лет.

На основе программ средней продолжительности развиваются

краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является

гораздо большая детальность и скурпулёзность.

Применение.

Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в

применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих

функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ,

контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому

анализу и получить соответствующую оценку.

Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда

формальное систематизированное планирование было впервые представлено и

применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию

документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного

очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний

поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы

пересматриваются и изменяются.

Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В

первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных

временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие

интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы

стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве

компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в

течении долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы

могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью

“отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.

Как правило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную

Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно

дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и

как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.

В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть

бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле

однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в

противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов,

будучи выявленны на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо

направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с

проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми

возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то

очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения

предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратенических

напрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то

разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.

Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент

тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе,

определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую;

предпосылки тактического планирования основываются на направлениях

действий, определённых для достижения задач, поставленых стратегическим

планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия

между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически

идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть

тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.

Заключение

В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени,

выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной

темы тезисы:

1. Впринципе, несуществует такого понятия, как идеальная или универсальная

система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения

предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при

изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь

можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая

система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно

скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

1. Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее

бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

1. Требования исполнительного руководителя являются определяющими в

формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать

стиль руководства для достижения максимальной эффективности.

1. Эффективная система планирования может быть создана и применена только

после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о

том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести

компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается

возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных

функций может быть довольно много.

1. После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача

разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная

задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий

видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке

плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными

исполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметь

исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет

отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

1. Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на

приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение

длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

1. У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих

характеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного

подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы,

глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные

горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося

исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень

участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

1. В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система

планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения

действительности, соответствующей текущей ступени.

1. Обычно в компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные

против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию

их значимости, либо на их устранение.

1. Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования,

функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие,

не такое уж и простое дело, лучшим девизом которого может быть “Fascina

lente”(“Торопись медленно”, латынь).

1. Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым

работникам, хотя помощь последних нельзя недооценвать. Планировать и

воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела.

Одним словом, всё решают кадры.

1. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за

отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

1. И разумеется, система должна имедь адекватное техническое и

информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для

котроля над процессом и оценке достигнутых результатов.

Список использованной литературы

1. “Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский,

“Московский рабочий”, 1985 г.

1. “Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.

1. “Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne, “Prentice

Hall”, 1992 г.

1. “Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.

Страницы: 1, 2