Управление промышленной фирмой: социально-экономические аспекты

Наиболее важными целями разных фирм являются: обеспечение

определенного уровня прибылей, объема продаж,быстрая реализация товаров,

проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение

производительности труда, более полное использование производственных

мощностей, достижение ритмичного производства.

Порядок установления целей (например, рост производства, обеспечение

стабильности, захват ведущих позиций на рынке, увеличение прибылей,

обеспечение окупаемости капиталовложений) обычно происходит в следующей

последовательности:

_ подробное изложение общих целцй, обеспечивающих получение намеченной

прибыли;

- формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности;

- установление количественных характеристик или показателей, по

которым можно судить о выполнении поставленных целей (например, оборот

фирмы);

- установление нормативов по выполнению работы в цехах.

При формулировании главной цели руководствуются требованием получения

определенного объема прибыли, который устанавливается в результате

критического анализа сильных и слабых сторон деятельности компаний с учетом

неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. В этой

работе используется метод построения “дерева целей”. Основанием “дерева”

служат главные стратегические концепции фирмы. Они последовательно

разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели

для каждого нижестоящего звена управления. Исходя из этого, каждый менеджер

должен определить свои конкретные цели. Когда цели сформулированы,

создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении

поставленных задач. Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными

становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду.

Для менеджера каждая конкретная цель открывает возможность для его

индивидуального творчества, развитию которого должна способствовать

достаточная организаторская самостоятельность.

Эффективное выполнение функции планирования предполагает:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных

условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах

и прибылях;

- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый

данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной их

корректировки в случае необходимости.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что

планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по

организации эффективного управления не только потому, что исключительно

сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления

деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и

вследствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за

изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.

Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют

при организации системы планирования, с одной стороны, определять

взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой -

предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Организационное проектирование и контроль

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически

выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого

руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,

характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их

политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой

задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении

эффективности выполнения заданий. Однако Организация как процесс

представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно

связана с систематической координацией многих задач и,соответственно,

формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ - это процесс создания структуры предприятия, которая дает

возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них

является деление организации на подразделения соответственно целям и

стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный

процесс. Второй аспект основан на взаимоотношениях полномочий, которые

связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают

возможность распределения и координации задач.

Этапы организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки,

соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации

стратегии.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом

руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит

дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы

более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки

руководства.

3. Определение должностных обязанностей как совокупность определенных

задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В промышленных

организациях, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет

их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за

их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная

структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку

организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения

в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом

деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной

структуры следует относится как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и

все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно

функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих

организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние

условия. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и

контроля.

Какое же место в теории менеджмента занимает контроль?

Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми

другими функциями управления - планированием, организационной

деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми.

Организация контроля считается одной из самых сложных задач, стоящих

перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением

деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией.

Управленческий контроль, являющийся необходимым условием

функционирования всякого хозяйственного механизма, в современных условиях

получает свое дальнейшее теоретическое развитие и практическое

совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и

автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов

принятия решений, системного анализа.

По существу в любой сфере деятельности промышленной фирмы, включая

управление производством, сбытом, финансами, кадрами и т.д.,могут быть

найдены общие и специфические методы и процедуры контроля. В то же время

различные уровни управления имеют совершенно различные потребности в

информации.

Эффективность управленческого контроля играет важнейшую роль в

обеспечении жизнедеятельности промышленной фирмы. Задача управленческого

контроля состоит в обеспечении достижения намеченных целей, реализации

плановых решений путем организации потоков производственной информации.

Контроль включает в себя сбор, обработку и оценку информации о результатах

деятельности различных производственных подразделений, составление

отчетности, выявление отклонений от установленных целей и причин этих

отклонений и определение действий, необходимых для достижения целей.

Мотивация как ключ к успеху

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто,по его

мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и

сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен

координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто

называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их

деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной

организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике

основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое

определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее

известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда И

Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений,

которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное

отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно

удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек

считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения

(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения

(чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Продолжая разговор о мотивации на предприятиях, обратимся к российской

действительности. Долгое время существовало традиционное отчуждение

работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое

являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному,

творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения?

- отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно

мотивации собственника, хозяина;

- несовершенная система распределительных отношений, получение

материальных и культурных благ;

- отстраненность от управленческого процесса, в результате которой

работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него

приемлемые;

- обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие,

оторванность от конечного результата;

- неблагоприятный “климат” предприятия, система льгот и привилегий,

порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.

Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием

системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких

показателей деятельности приватизированных предприятий.

Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала

в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив

проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного

рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от

прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы

предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена “единой

команды”, стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет

развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит

конкурентноспособность приватизированных российских предприятий на мировом

рынке.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ - социальный аспект в теории менеджмента

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление

трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно

содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах

руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители ризшего звена

не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться

услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители

знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из

резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что

ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности

или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также

определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,

оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из

руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -

тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских

ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того

внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой

применение процедур планирования для комрлектации штатов и персонала.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее

подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по

всем специальностям - конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории

ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в

существование зависимости их служебного роста от степени эффективности

работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди

со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление

всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им

Страницы: 1, 2, 3