Стратегическое планирование на предприятиях малого бизнеса

Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на

них свое внимание.

При составлении этого раздела от предпринимателя требуется определить

основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем.

Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать события, которые

могут оказать влияние на деятельность компании. Предпринимателю следует

перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен

вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства

продуктов питания для домашних животных можно предложить следующий

перечень.

Возможности:

• Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения

ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях

населения США.

• Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных

семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение

нации усилят стремление к покупке удобного корма для животных (как

консервированного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых

людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое

одиночество.

• Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том

же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е.

наибольшей популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению

пища.

• Технология. Исследователи компании разработали технологию производства

питания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но

очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число

сегодняшних покупателей питания для домашних животных, поскольку

многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и

о своем собственном.

Угрозы:

• Активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что

намерена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов

питания для домашних животных, подкрепив это событие массированной

рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

• Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей,

в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому,

что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший

уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев,

которые меньше едят.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют

использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить

каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и

вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные

возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация

возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель

должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В

зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития

может быть для компании, как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают

перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к

ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и

расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные

и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные.

Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это

станет вашей слабостью.

На примере компании по производству питания для домашних животных мы

увидели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в

производстве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их

можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь

приспособиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной

системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах

организации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке

сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и

концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить

средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы

достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной.

1.2.4 Оценка имеющихся стратегий и альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из

следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на

предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие

повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали

жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий,

требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в

целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый

стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия

объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия

является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива

руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,

полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического

плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия

возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не

разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,

характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и

быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор

возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в

состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов

действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления

предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом

планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому

необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое

обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но

и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.

Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие

окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им

же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к

формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение

внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение

этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре

реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.

Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы

обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство

занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития,

стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в

дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже

отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе

могут возникнуть сложности в производстве, административные трения,

напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и

отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является

быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое

проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста

объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они

производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы

предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям

функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление

финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние

перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и

внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как

можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование

ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка

приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают

возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,

поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их

выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не

представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной

стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного

роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для

вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская

длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.

Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с

целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы

управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом

может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик

может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся

базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,

диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,

внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой

активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать

болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и

прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа,

позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии

падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-

оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания

объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом

на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие

может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения

сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в

случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в

состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация

обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к

стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.

Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью

скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в

принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания

происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный

комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на

возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие

программы :

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга

Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес

с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с

течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания

разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может

оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают.

Каким бизнесом мы занимаемся?

Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки

зрения рын-? ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или

технологии. Товары или ; технологии в конце концов все равно устареют, а

основные потребности рынка могут ; остаться прежними навсегда. Миссия,

ориентированная на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности

на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтотиу

Компания Rolls-^oyce утверждает, что занимается мошностью, а не реактивными

ДвийТелями. Фирма* Visa предоставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность

клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность ; на

депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и

практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто

произ-; водство клея, исследовательского оборудования и медицинских

товаров; она решает ' проблемы людей, заставляя инновации работать на них.

112 - Часть I. Развитие

маркетинга

Кто наши потребители? :

Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent,

произведенного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители

каркасов самолета, например Boeitig или European AirKus. Если Rolls-Royce

сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета

с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит

количество предварительных заказов. Но кто конкретно покупает двигатели:

авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут

клиентами. А'кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть,

даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда

ассоциировалось с престижем и роскошью.

Какова цель нашей работы?

Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с

получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или

подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями —

единственная цель их существования? Если да, то какие исследования лучше:

фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической

ценности?

Каким будет наш бизнес?

Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании,

целенаправленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие

компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную

эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели

противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых — получение

прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья

уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании,

использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на

лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их

успеха — в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных

клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского

банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам

^"персональные банковские услуги". Майкл Портер (Michael Porter) {4]

описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не

могут определить, кто ени в этом бизнесе: застрявшие на полпути.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и

излишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна: й

• Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя,

если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую

авиакомпанию.

• Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к

какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные

цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры.

Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области

промышленности, производя товары высшего качества по самым низким

ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна

обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии

конкретных решений.

• Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen

вла---деет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако

внедрение на этот рынок, не „позволит реализо.вать их основные

преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и

эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна

вызывать возглас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох. Не следует

формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли:

прибьшь — всего лишь награда за

f/ива 3. Стратегическое планирование маркетинга

113

осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны

чувствовать,

: что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии

двух компьютерных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50

миллиардов долларов,

; президент Джон Эйкерс (John Akers) заявил, что цель IBM состоит в

том, чтобы

стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов,

В то , же время долгосрочной целью компании Apple, ъъуло объявлено —

предоставление

.',. компьютерных технологий каждому человеку., Миссия компании Apple

в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия

IBM.

Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется

захватывающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который

описывает потребности настоящего времени. Президент Sony Акио Морита (Akio

Morita) хотел, чтобы каждый человек имел доступ к "персональному

переносному звуку", и его компания создала мини-плейер Walkman, который

можно носить с собой. Ричарду Брэнсону (Richard J Branson) пришла в голову

мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin Airlines. To-| мае

Монаган (Thomas Monaghan) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу

в I каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino's Pizw. ^

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-

| ление ее развития на ближайшие десять—двадцать лет. Компаниям не стоит

пересматри-• вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие

изменения рыночной

среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не

вызывает , доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития

компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие события заставили

фирму Eastman Kodak серьезно задуматься над своей миссией. В начале 90-х из-

за проблем с представителями макросреды компании Siemens,' немецкому

электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. Следующие семь

основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают сильные связи и определяют

стратегию, структуру и стиль менеджмента.

От миссии к стратегическим целям

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в

конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и

отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical

Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими

видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение

удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а

в "повышении производительности сельскохозяйственного производства". Такая

миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и

маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности

сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании —

разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но

исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в

исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится

следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая-объем

продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю

компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с

другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

i i о часть l. развитие

маркетинга

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю

на рынке" не столь конкретна, как задача "увеличить долю на рынке на 15% к

концу второго года". Миссия компании определяет философию предприятия и

основное направление деятельности, а стратегические цели — это реальные

измеряемые задачи, ' стоящие перед компанией. '

Стратегический аудит

"Знания — сила", — утверждал Фрэнсис Бэкон (Francis Bacon), философ XVI

столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), —

"Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и

никогда не добьется успеха!" ;

Стратегический аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информации. Она

включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и

стратегии биз- ;

неса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита,

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и

среду задач компании. Проблемы компании EuroDisney можно частично объяснить

чрезмерной уверенностью в силах организации и незначительным вниманием,

уделяемым макросреде.Высокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сделали

парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе

повышали стоимость его посещения, а климат Северной Европы не позволял

использовать парк круглый год. Неудачи EuroDisney полностью противоположны

удачам Center Pares. На протяжении всего года в отелях этой голландской

компании европейцы могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое

здоровье. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он

охватывает всю "стоимостную цепочку?', описанную Майклом Портером [б]. Она

включает все основные-операции, которые осуществляются в процессе движения

товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение,

производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное

обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит

распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой

зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам,

развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.

Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но

маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная

система организации производства, позволяющая быстро менять стили и цвета.

В отличие от традиционных производителей массовой одежды, которым

приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета

и фактуры, технологии дизайна ипроизводства ;Benettm позволяют менять их в

рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания 'близких

отношений с поставщиками была реимпортирована из Японии, Marks & Spencer и

С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами

как свои ключевые стратегии.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания

текущего положения компании и 'особенностей ее развития. Отчет о

результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия — два основных

финансовых документа

Лава 3. Стратегическое планирование маркетинга

117

[.Компании. Баланс показывает активы .и пассивы компании, собственный

капитал на Определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной

деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом

о доходах компании) с точки зре-^ния маркетинговой информации является

более ваянным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и

реализацию товаров за определенный период време-, ни. Сопоставляя время от

времени эти отчеты за разные периоды, фирма может 'заметить положительные и

отрицательные тенденции и принять соответствующие ме-fpbi. Во Врезке 3.2

описываются эти отчеты более детально и объясняется их структура.

Малый бизнес требует высоких темпов

Каждое живое существо на земле природа наделила собственными

защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее,

обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей

быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их

темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению

ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания.

Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть

компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без

основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп

работы может привести к обратному результату — в случае, если

направление движения будет выбрано неверно.

Малый бизнес требует предприимчивости

Предприниматель — это тот, кто организует предприятие, управляет

им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом

определении есть три ключевых слова — "организует", "управляет" и

"риск". Быть предпринимателем — ни хорошо, ни плохо. Это скорее

склад ума и души. Успешный предприниматель — это тот, кто знает,

как организовать, как управлять и как свести степень риска до

минимума.

Малый бизнес может стать крупным

Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими

предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек

смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы

сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо

работать.

Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес

Большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим

количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного

отношения к своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством

работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести

свои дела — особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций

есть средства для проведения маркетинговых исследований и

дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в

своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны

быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее

дорогостоящие способы получения той же самой информации о

потребителе.

Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воплощают в себе

многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• Точные мыслители • Хорошо просчитывают

• Любознательны предполагаемый риск

• Сконцентрированы • Своего рода провидцы

• Организованы • Планируют все до самых

• Хорошие управляющие мелких деталей

• Энергичны • Хорошие слушатели

• Предприимчивы • Сориентированы на результат

Процесс планирования, к которому вы намереваетесь приступить,

не требует от вас прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Вы

скорее должны понять, как эти характеристики приложимы к

контексту ваших маркетинговых и торговых усилий.

Вы знаете, что где-то есть потребители, которым нужен ваш

продукт и ваш сервис. Эта программа поможет вам идентифицировать

и охватить их.

-----------------------

Анализ

Планирование

Разработка

стратегических

планов

Разработка маркетинговых планов

Реализация

Выполнение планов

Контроль

Количественное определение результатов

Оценка результатов

[pic]

Корректирующие действия

Страницы: 1, 2