Формы организации бизнеса

2. Должны быть обеспечены меры предосторожности от экономической

недобросовестности сотрудников.

3. Необходимо учитывать возникающие непредвиденные обстоятельства и рас

полагать необходимыми резервами.

Меры предосторожности против экономической недобросовестности.

Экономическая недобросовестность проявляется в любой попытке одной из

сторон заключивших соглашение, искать преимущества за счет другой стороны.

Не добросовестность может принимать форму прямого надувательства, что про

является в условиях договора, но сводится не только к нему. Формы

экономической недобросовестности разнообразны. Это не только прямой обман

но и использование информации, доступной лишь одной из сторон, сокрытие

истинных намерений во время обсуждения и составления договора,

избирательная трактовка неоднозначных положений договора.

Любое сложное и длительное деловое предприятие требует включения мер

предосторожности против экономической недобросовестности. Обратимся к

примеру с группой программистов. Если вы платите им как служащим почасовую

ставку, необходимо обезопасить себя от их безделья на рабочем месте. Если

же вы платите им заранее оговоренную фиксированную сумму за выполнение

работы как временному творческому коллектива, позаботьтесь о гарантиях —

они могут подсунуть вам работу низкого качества, торопясь закончить ее как

можно быстрее. При смешанной оплате программистов — компенсация их затрат,

связанных с выполнением заказа плюс процент от прибыли по его реализации —

существует вероятность того, что они «позолотят» заказ, добавляя к нему в

процессе работы несущественные и ненужные, но крайне дорогие детали.

Короче говоря, каждая сторона в процессе ведения сложного делового

предприятия должна контролировать выполнение договорных обязательств другой

стороной. Затраты на контроль — проверка отчетности, найм управляющих,

проведение бухгалтерских ревизий и т.д. — представляют собой значительную

часть общих непроизводственных затрат при выполнении конкретного заказа.

Неожиданные обстоятельства в условиях ограниченной рациональности.

Какие усилия вы бы ни прилагали, невозможно предугадать все обстоятельства,

которые могут возникнуть при организации и ведении сложного предприятия,

Это происходит в результате воздействия ограниченной рациональности.

Ограниченная рациональность подразумевает, что выбор, представляющийся

оптимальным конкретному индивидуму, принимается в условиях ограниченной

информации и неполной ее обработки. Так как затраты на получение

информации, принятие решений, ошибки и их локализацию весьма существенны

при рассмотрении настоящего вопроса, анализ непроизводственных затрат

происходит в рамках модели ограниченной, а отнюдь не полной рациональности.

В условиях полной рациональности непредвиденные обстоятельства не

могут возникать, поскольку в этом случае все возможные варианты принимаются

в расчет при заключении договора. В нашем случае группой программистов

достижение полной рациональности предусматривало бы целый ряд оговорок:

появление на рынке конкурирующего продукта, возникновение технических

ошибок в решении и пр. Однако в мире ограниченной рациональности человеку

приходится вступать в сложные и долгосрочные договорные отношения, памятуя

о невозможности исчерпывающего учета всех вероятных изменений ситуации.

Партнеры должны приспосабливаться к любым неожиданным обстоятельствам

по мере их появления безотносительно к причинам, их вызывающим: собственные

ли это ошибки и упущения или внешние причины, неподконтрольные участникам

предприятия.

Непроизводственные затраты и изменяющиеся обстоятельства

Три вышеописанных характерных особенности ведения сложных предприятий

увеличивают непроизводственные затраты по организации рыночных отношений,

что особенно сказывается при адаптации к изменению обстоятельств.

После того, как в дело вложены силы и средства, для обеих сторон

становится дорого и невыгодно менять партнеров. Если, конечно, они не хотят

расстаться с тем, что они вложили и затратили (специализированное

оборудование, технологии и пр.), им выгоднее продолжать работать вместе.

Необходимость чутко реагировать на возможные проявления экономической

недобросовестности увеличивает трудности адаптации к изменению

обстоятельств. Вообще говоря, стороны могли бы, руководствуясь общими

положениями договора, согласно которым, любая непредвиденная прибыль или,

паче чаяния, расходы делились бы между сторонами в заранее оговоренной

пропорции достичь согласия Однако, принимая во внимание возможною

недобросовестность одной из сторон партнеры будут вкладывать средства на

проведение контрольных мероприятий, дабы убедиться, не получает ли кто-

нибудь односторонних преимуществ путем искажения истинной информация при

т,' предвиденных финансовых операциях

И, наконец, ограниченная рациональность фиксирует рамки соглашения

между сторонами в случае каких-либо изменений. Некоторые наиболее вероятные

случаи возникновения форс-мажорных обстоятельств могут быть оговорены в

соответствующих статьях договора. Например, контракт с программистом мог бы

конкретизировать вероятную реакцию при прекращении работ по причине болезни

исполнителя или размер штрафа по непредставлении работы в оговоренные

сроки. Ряд таких обстоятельств может быть учтен заранее, при составлении

контракта, что уменьшает непроизводственные затраты. Но предвидеть все

невозможно. Весьма накладно вести споры и дебаты, все-таки столкнувшись с

непредвиденным. Например, если работа не выполнена в срок, стороны могут

быть вовлечены в длинный судебный процесс по поводу степени виновности

партнеров и конкретного характера возмещения убытков.

Фирма как средство экономии непроизводственных расходов

Если возрастающая сложность конкретной задачи увеличивает

непроизводственные затраты, иерархические принципы организации дела в

рамках фирмы становятся более привлекательными. Конечно, образование

корпораций с целью покупки яблок абсурдно, но ее создание для разработки

пакета специализированных программ не лишено смысла. Рассмотрим

преимущества организации предприятия внутри одной фирмы:

1. Необходимость привлечения специальных средств и ресурсов означает, что

стороны будут в сильной степени связаны друг с другом, пока задача не

выполнена, причем организация способов решения задачи отходит на второй

план. Исходя из этого, формализация решения задачи путем организации

фирмы может уменьшить непроизводственные затраты, а не увеличить их.

2. Нельзя обойти повторяющийся вопрос об экономической недобросовестности.

Фирма создает жесткую структуру управления и отчетности, что минимизирует

соблазн искать односторонних преимуществ за счет партнера.

3. Изменение обстоятельств непредвиденным образом может вызвать

дорогостоящие споры между участниками контракта по поводу путей адаптации

к переменам. Этот процесс упрощается в рамках фирмы, поскольку служащие,

получающие фиксированную заработную плату, обязаны выполнять все

распоряжения работодателя, какими бы они ни были.

Образование фирмы вовсе не исключает наличия непроизводственных

затрат. фирма несет расходы на организацию структур управления,

юридического статуса, контроля, перераспределение обязанностей в ответ на

непредвиденные изменения. Тем не менее, для решения многих сложных задач

непроизводственные затраты внутри фирмы, построенной исходя из

иерархических принципов, оказываются меньше, чем аналогичные расходы при

рыночной организации предприятия.

Пятьдесят лет назад такое объяснение дал Р. Коус. С некоторыми

доработками оно существует и по сей день.

3. УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ФИРМЫ

Объясняя существование фирм как средств экономии непроизводственных

затрат, ответим на другой вопрос Р. Коуса. Попробуем объяснить, почему вся

экономика не организована как одна огромная фирма в едином гигантском

.иерархическом строю [3]. Предположим, что вы — владелец маленькой

компании, разрабатывающей программное обеспечение ЭВМ для различных

прикладных целей. Назовем ее «Малыш». А я — владелец большой компании,

специализирующейся в этой и смежных областях. Назовем ее «Гигант». Пусть в

прошлом моя компания приобрела у вашей операционные системы. Что бы мы

выиграли и что потеряли, если бы захотели расширить масштаб наших операций

путем слияния «Гиганта» и «Малыша»?

Плюсы расширения масштаба деятельности

Положительные стороны подобного мероприятия очевидны. Во-первых,

объединенная фирма создала бы стабильную структуру и открылась бы

возможность долгосрочного инвестирования. Предположим, что вы сможете

сократить стоимость производства вашего программного обеспечения и улучшить

его качество за счет того, что оно будет ориентировано для использования на

компьютерах фирмы «Гигант», а отнюдь не для всех разнообразных модификаций

персональных ЭВМ. Вы переоснащаете вашу фирму вычислительными машинами

фирмы «Гигант», обучаете ваших программистов тонкостям в использовании

новых компьютеров и т.д. Если бы наши фирмы были связаны лишь рыночными

отношениями, такие операции были бы слишком рискованными. Одна из сторон

могла бы расторгнуть договор, оставив другую один на один с весьма

существенными бессмысленными затратами. Эта опасность стремится к нулю в

случае слияния «Малыша» и «Гиганта».

Во-вторых, посредством слияния сглаживаются некоторые острые углы

возможной недобросовестности партнеров. Например, договориться о

справедливой цене на новый товар независимым фирмам зачастую очень сложно.

Продавец пытается оправдать высокие цены, завышая в процессе переговоров

стоимость разработок и внедрения. Покупатель настаивает на заниженной цене,

преуменьшая функциональные возможности предлагаемой новинки. По мере того,

как стороны маневрируют в поисках собственной выгоды, они долго и

старательно наводят тень на плетень, искажая исходную информацию в свою

пользу. При слиянии фирм подобных проблем не возникает. Партнеры играют с

открытыми картами, информация каждого из подразделений фирмы является обшей

для всех, включая данные о реальных затратах на производство, преимуществах

и недостатках выпускаемой продукции.

В-третьих, объединенная фирма легче адаптируется к неожиданным

изменениям обстановки. Положим, что «Гигант» вынужден прекратить

производство определенного типа компьютеров, потому что более современная

модель их конкурентов вытеснила их с занимаемых позиций. А «Малыш» в это

время находится на полпути к разработке пакета программ для этой, как

выясняется устаревшей, модели. При наличии рыночных отношений между этими

фирмами при таком повороте неизбежно недоверие, длинные переговоры и,

вероятно, судебный процесс. Но если «Малыш» и «Гиганта—два подразделения

одной компании, президент просто приглашает их руководителей, объясняет им

ситуацию и ставит каждому из них новую задачу. Все продолжают получать

жалование и все очень счастливы.

С точки зрения экономии на производственных затратах, преимущества при

слиянии двух фирм, похожи на плюсы при организации фирмы как таковой[4].

Затраты на расширение масштабов деятельности

Потенциальные преимущества от слияния двух фирм в то же время

отягощены рядом недостатков. Общие затраты автоматически не уменьшаются за

счет слияния фирм, имеющих отношения «поставщик — потребитель». Это

объясняется следующими факторами.

Экономия на масштабах производства. Во-первых, независимый поставщик в

состоянии обеспечить оптимальную экономию на масштабах производства,

обслуживая целый ряд потребителей. В качестве независимой фирмы наш «Малыш»

мог бы продавать свою продукцию другим компаниям, которые конкурируют с

«Гигантом» в сфере производства вычислительной техники. А «Гигант» в свою

очередь не нуждается в таком количестве программистов, чтобы полностью

обеспечить работой персонал слившегося с ним «Малыша», сохраняя при этом

оптимальный для себя масштаб производства,

Бюрократизация. Иерархическая. организация внутри некой фирмы

устраняет ряд непроизводственных затрат, присущих рыночным отношениям, но,

в свою очередь, привносит свои собственные. В иерархической организации

фирмы далеко не каждый ее сотрудник должен знать стратегию и тактику

деятельности предприятия. Достаточно кому-либо из ключевых руководителей,

руководствуясь некими причинами, принять соответствующее решение и донести

его до подчиненных. Это является одной из причин возможного приспособления

иерархии к изменению обстоятельств деятельности. Однако существует

неприятная тонкость. Иногда новая информация становится известной

сотрудникам низших эшелонов иерархической структуры. Но прежде чем

информацией можно воспользоваться, она должна быть проанализирована на

высшем уровне управления фирмой, и лишь после того, как будет выработано

конкретное решение, оно доводится до всех сверху донизу. Этот процесс

требует времени и может привнести ошибки.

По мере того как иерархическая структура разрастается, стоимость

обмена и передачи информации по вертикальным связям растет и опасность

появления ошибок увеличивается. Если организация расширяется по горизонтали

— каждый руководитель имеет больше подчиненных, то внимание, которое он

может уделить каждому конкретному работнику, уменьшается. Если организация

растет по вертикали — увеличивается число уровней управления, то информация

путешествует по удлинившейся цепи, что вызывает существенные задержки в ее

обмене и увеличивает вероятность ошибки. Короче говоря, чем больше

организация, тем более она обюрокрачивается. Этот термин применим и к

правительственному учреждению, и к крупной корпорации в равной мере: и

здесь, и там — застой, отсутствие гибкости в принятии решений и появление

ошибок.

Предпринимательство и мощные стимулы. И, наконец, последнее. Если

организация решения какой-либо задачи вместо рынка отдана на откуп

«фирменной» иерархии, такое предприятие лишается весьма важного

преимущества — преимущества мощных стимулов. Они подразумевают претензии на

чистый остаток прибыли, возникающий после выполнения заказа, совмещенный с

риском любых потерь во время его выполнения.

Положим, что «Малыш» организует временный творческий коллектив для

решения определенной задачи. Этим коллективом управляет мощный стимул. По

условиям контракта продукция должна быть представлена к определенному

времени по заранее обусловленной цене. Этим коллективом управляют мощные

стимулы. Чем меньше времени они потратят, тем большую прибыль они получат.

Но если качество работы не будет устраивать покупателей, и разработанная

продукция не найдет сбыта, этот коллектив примет на себя весь ущерб.

Допустим, что каждый член этой группы стал служащим компании «Малыш».

Теперь он получает постоянное жалование и, естественно, ситуация изменяется

кардинальным образом. Фирма в состоянии заинтересовать своего сотрудника

лишь слабыми стимулами,—это поощрения за хорошую работу и некие наказания

за упущения. В этом случае интересы участников предприятия заметно

уменьшаются.

Тем не менее, и у мощного стимулирования есть свои недостатки.

Справедливое распределение непредвиденных прибылей и убытков может не

согласоваться с сутью, повлекшей изменение обстоятельств в процессе

выполнения договорных обязательств, и создать добавочные проблемы,

обусловленные недобросовестностью одной из сторон. Но преимущества мощного

стимулирования весьма велики. Они практически сводят на нет контроль за

процессом (именно процессом! — Прим. пер) выполнения работ и очень важны

как толчок к развитию предпринимательской жилки — проблема для крупной

фирмы.

Парадокс избирательного вмешательства

Предыдущий раздел акцентировал внимание на недостаток при чрезмерном

расширении масштабов производства. Однако, как указал Оливер Вильямсон,

сложности с экономией на масштабах производства, бюрократизацией и утратой

мощных стимулов могут быть преодолены посредством избирательного

вмешательства. Это подразумевает внешнее вмешательство в деятельность

новообразованного подразделения фирмы, либо предоставление ему свободы

действия в целях высших интересов. В частности:

1. Если материнская фирма не имеет удовлетворительного спроса на продукцию

одного из своих подразделений и, соответственно, не может предоставить

ему возможность функционировать в оптимальном масштабе, этому

подразделению предоставляется возможность увеличить выпуск своей

продукции, понизить ее стоимость и продавать свои товары на сторону.

2. Во избежание излишней бюрократизации подразделение принимает большинство

текущих решений самостоятельно. Центральное руководство вмешивается в

деятельность подразделения избирательно, — например, приспосабливая его

деятельность к переменам в общей стратегии корпорации.

3. Во избежание утраты мощного стимулирования, каждое из подразделений

фирмы может рассматриваться как независимый «центр прибыли». То есть

руководители подразделений сами распоряжаются оставшейся частью прибыли

после выплат амортизационных расходов материнской компании.

На практике получается, что фирма, состоящая из многих подразделений,

Страницы: 1, 2, 3