Финансирование инноваций в общей стратегии фирмы

конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами

достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное

развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы организации,

так и их инновационное развитие. Первое обеспечивает сохранение потенциала

организации в случае, если во внешней среде не происходит значительных

изменений, что сегодня встречается очень редко. Второе обеспечивает

повышение уровня организационного потенциала, в случае устойчивой внешней

среды, либо, как минимум, его сохранение, если внешняя среда

высокодинамична.

Рассмотрим теперь каким образом инновации влияют на выживание фирмы в

долгосрочной перспективе.

2. Место инноватики в общей стратегии фирмы.

Очевидно, что принятие решения о внедрении нововведений может

аргументироваться двумя факторами:

. если организация уже столкнулась с кризисной ситуацией, т.е. наблюдается

падение объемов продаж, снижается рентабельность, прибыль, фондоотдача и

т.д. В этом случае цель нововведений – восстановить предыдущие

показатели;

. во втором случае организация не ждет наступления кризисной ситуации, а

устраняет её причины еще до того, как кризис будет очевиден.

Таким образом, в первом случае, мы наблюдаем запаздывание реакции

организации на изменения, так как, обобщая опыт экономического развития

мира, мы можем сказать, что кризис есть результат плохой адаптации

хозяйствующих субъектов к накопленным изменениям. В чем же причина

запаздывания практических действий? Проиллюстрируем их на рис. 1.

Рис. 1. Запаздывание реакции организации на внешние изменения и

издержки реакции

Первая причина замедления реакции – «ротозейство» (этап А0 – А1 на

рис. 1), когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании

обратит внимание на снижение объемов продаж.

Вторая причина – промедление (А1 – А2). Обычно менеджеры низшего

уровня уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют

возможностей повлиять на развитие ситуации, так как реальная власть в

бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена,

которое нередко имеет лишь отдаленное представление о текущих маркетинговых

и технологических проблемах. Непонимание ситуации способствует задержке с

принятием решения.

С психологической точки зрения, очевидно, что сотрудники компании

будут противиться изменениям, означающим, что навыки персонала и

техническая база устарели. При достижении ситуацией кризисного уровня

(точка А3 на рис. 1) руководство компании будет вынуждено действовать.

Обычно его первая реакция направлена на сокращение расходов, уменьшение

потерь за счет снижения издержек и сокращения издержек. Однако, чаще всего,

проблема заключена не в уровне эффективности производства, а в его

целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностью

производства, а тем, что она неэффективно адаптировалась к изменившимся

условиям среды.

Наконец, при провале политики сокращения расходов условием выживания

компании являются принудительные изменения (А3 – А4), связанные, как

правило, со сменой команды менеджеров. Эффективные действия новой команды

предполагают разработку стратегии приспособления компании к изменившейся

ситуации (А4 – А5).

Так выглядит «классическая» схема реакции организации на изменения во

внешней среде. Её недостатки очевидны – прежде всего, это высокий уровень

операционных потерь (как прямых, так и косвенных). Именно поэтому

современная парадигма стратегического менеджмента исходит из того, что

компания должна активно адаптироваться к изменяющимся условиям своей

деятельности, в результате чего операционные потери компании резко

снижаются (смещение точки А4 на рис. 1 влево).

Каким же образом происходит адаптация организации к изменившимся

условиям, и какие факторы определяют её способность к адаптации?

Очевидно, что для эффективной адаптации организация должна привести

свою внутреннюю среду в соответствие с внешней средой. Для анализа такого

соответствия мы выделяем следующие подсистемы в организации:

1. Организационная структура, определяющая разделение работы в организации;

2. Внутриорганизационные процессы, включающие в себя подпроцессы

координации, процедуры принятия решений, нормы и формы коммуникаций в

организации;

3. Организационная технология, включающая в себя технические средства и

способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта,

создаваемого организацией;

4. Персонал организации, определяющий ключевые способности организации в

комбинировании существующих и создании новых ресурсов;

5. Организационная культура, непосредственно влияющая на все остальные

подсистемы организации и определяющая её способность к внедрению инноваций.

Инновации могут внедряться в каждую из подсистем организации, однако

степень их «усваиваемости» в каждой из подсистем будет неодинакова, что

обусловлено различной способностью к восприятию инноваций. Очевидно, что

легче всего внедряются инновации, непосредственно не влияющие на структуру

формальных и неформальных взаимоотношений работников в организации.

Наиболее сложновнедряемыми инновациями будут те, что затрагивают систему

интересов участников организации.

Таким образом, мы можем выделить следующие типы нововведений:

1. Нововведения структурные, изменяющие сложившуюся практику разделения

труда в организации;

2. Нововведения в организационных процессах, изменяющие принципы

координации, нормы и формы коммуникаций, правила принятия решений;

3. Нововведения технологические, в том числе:

> Техническое перевооружение организации или её подразделения без

расширения производственной площади;

> Расширение действующих производственных линий, предусматривающее не

только экстенсивное увеличение их мощности, но и повышение их

технического уровня;

> Освоение и выпуск новой продукции;

4. Нововведения в сфере персонала, предусматривающие изменение

мотивационных установок, принципов оплаты труда, повышение образовательного

уровня персонала и его профессиональной структуры;

5. Нововведения в сфере организационной культуры, в том числе изменение

реакции руководства на организационные кризисы, изменение критериев наград

и статусов, критериев подбора и продвижения, изменение организационной

символики и обрядов.

Однако мы до сих пор не ответили на вопрос: когда организация должна

внедрять инновацию, разумеется до того, как наступает кризис? Обобщая все

вышеизложенное, мы выдвигаем следующую гипотезу: поскольку адаптация

организации к внешней среде предполагает проведение изменений, т.е.

внедрение нововведений, а изучает процесс осознанных изменений именно

стратегический менеджмент, то ответ на вопрос: «внедрять или нет инновацию»

заключен в ответе на вопрос: «насколько она необходима с точки зрения

стратегической конкурентоспособности организации». Однако, что же такое

стратегическая конкурентоспособность организации, и чем она отличается от

конкурентоспособности тактической, и правомерно ли вообще разделять эти два

понятия?

1.3. Стратегическая конкурентоспособность организации.

Очевидно, что конкурентоспособность организации определяется наличием

у неё каких-либо конкурентных преимуществ, т.е. «отличительных

способностей» организации в какой либо области деятельности по сравнению с

конкурирующими фирмами. Термин «отличительные способности» нуждается в

дополнительном внимании. Так сложилось, что сегодня отличительные

способности организации фактически отождествляются с её сильными сторонами.

На наш взгляд это неверно. Сильные стороны компании – это не то же самое,

что и её отличительные способности. Многие сильные стороны организации не

являются уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы

существующими или новыми конкурентами.

Мы исходим из предположения о том, что если сильная сторона

организации может быть куплена или приобретена в результате определенного

организационного мероприятия (например, слияние двух компаний), то она не

является отличительной особенностью организации. Если бизнес компании

складывается только из таких компонент, то долгосрочный потенциал прибыли

организации является уязвимым, а бизнес, соответственно слабым. Сильный

бизнес содержит элементы, которые создавались в организации длительное

время и которые уникально принадлежат данной организации.

Если анализировать и планировать стратегию компании так, как это

предполагает «классическая» теория стратегического управления, т.е.

углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, как это принято в

«классических» моделях стратегического планирования, то организацию

необходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенных

способностей, необходимых и достаточных для осуществления определенной

производственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельных

видов деятельности.

Необходимо также учитывать, что организация может считаться успешной

лишь тогда, когда она достигает своих целей. Очевидно, что для большинства

организаций (за исключением так называемых «неприбыльных» или

«некоммерческих») одной из основных целей является получение прибыли. В

таком случае текущая эффективность организации определяется тем, что

создаваемая ею стоимость превращается непосредственно в прибыль. И,

следовательно, стратегическая успешность, а стратегическая

конкурентоспособность организации определяется ожиданиями владельцев

организации относительно прибыли, которую организация будет получать в

будущем за счет как текущей создаваемой стоимости, так и стоимости, которая

будет создана в будущем.

Таким образом, основу конкурентоспособной организации могут создавать

лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана

определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова

заплатить определенную цену. Такая стоимость может создаваться посредством

соединения ряда факторов и отличительных способностей организации в новой

отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался.

Поэтому организация, стремящаяся к стратегическому успеху, должна:

. Открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для

потребителей;

. Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной

полезности;

. Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально

возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и

иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.

Очевидно, что для этого требуется: во-первых – хорошо знать

потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности

способны удовлетворяться; во-вторых – четко понимать, с помощью каких

способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими

способностями компания (и если располагает, то в какой степени); в –

третьих – быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет

появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.

Таким образом, стратегическая конкурентоспособность складывается как

бы как мозаика из:

1. Потребностей рынка;

2. Внутренних способностей организации;

3. Возможностей развития способностей организации;

4. Условий осуществления бизнеса.

Иногда вдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко

воспроизведена другими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты, и

успех будет очень кратковременным. Напротив, может быть создано что-то

отличительное либо уникальное в комбинации особых способностей, делающее её

очень трудной для копирования другими.

Поэтому, рассматривая стратегическую конкурентоспособность

организации, необходимо всегда задаваться вопросом: «что такого уникального

есть в данной формуле и почему другие будут не в состоянии воспроизвести

её»?

Иногда в литературе указывается следующие пять источников

отличительности:

. Нерасшифровываемое внутренне институциональное знание:

> люди, связанные единой организационной сетью;

> процессы, протекающие в организации;

. овеществленная стоимость / необратимые инвестиции:

> особое имущество;

> репутация;

> правовая (законодательная) защита способностей [4. 27].

Если определенная способность основана на подразумеваемом

нерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована.

В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не

достаточно. Способности должны принадлежать организации в целом, как

институту, как системе, а не эксклюзивно её членам индивидуально. Если

компания полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться

успеха в своем бизнесе, то её прибыль потенциально может присваиваться

лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что организация

окажется способной превратить свои сильные стороны в конкурентные

преимущества на устойчивой, стратегической основе. Однако если бизнес

организации базируется на институциональном знании, то потенциальная

прибыль может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому,

определяя стратегические преимущества необходимо различать личное и

институциональное знание. Часто отдельная личность может использовать свои

сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами

организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме

компьютерного оборудования) или неосязаемой (например, в форме

вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким

образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с

другом организационно, и процессами, протекающими в организации.

Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим

подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциальной прибылью.

Например, новый конкурент, возможно должен будет сделать инвестиции,

которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество,

приобретаемое на рынке, то в этом плане нет конкурентных различий между

существующими и новыми участниками. При этом следует помнить, что

существующие участники рынка должны рассматривать свое имущество также, как

и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для

существующих участников, как и произведение инвестиций в первый раз для

новичков рынка.

Стратегический анализ бизнеса организации должен начинаться с анализа

стратегической конкурентоспособности не случайно. Дело в том, что у

организации, стратегически неконкурентоспособной, не может быть

собственного бизнес-пространства, а следовательно, оценить её

стратегические позиции, принять стратегические решения относительно

дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план

действий просто невозможно. Организация вынуждена лишь следовать в

фарватере за более сильными, именно с позиции стратегической

конкурентоспособности, организациями. Да и еще следить при этом за тем,

чтобы её не «смыло» очередной волной изменений во внешней среде.

Необходимо отметить, что текущая конкурентоспособность организации

формируется за счет обладания организацией определенными сильными

сторонами, которые отличаются от отличительных способностей тем, что они

могут быть скопированы конкурентами. Отличительные способности же всегда

индивидуальны.

Обобщая все вышесказанное, мы можем сделать вывод о том, что

стратегическая конкурентоспособность организации формируется за счет:

1. обладания отличительными способностями, которые складываются из

нерасшифровываемого внутренне институционального знания и

овеществленной стоимости;

2. создания новой «добавочной» стоимости, за которую потребитель готов

платить. В основе же создания добавочной стоимости находится

соединение ряда факторов и отличительных способностей организации в

новой отличительной комбинации, которую раньше никто не применял.

Иными словами, такая стоимость может быть создана лишь посредством

нововведения.

Таким образом, нововведения лежат в основе стратегической

конкурентоспособности организации.

Однако всякое ли нововведение укрепляет стратегическую

конкурентоспособность? На наш взгляд – нет. Нововведениями, укрепляющими

стратегическую конкурентоспособность, могут считаться лишь те, которые

формируют отличительные способности организации. Однако здесь мы

наталкиваемся на внутреннее противоречие инновационного процесса:

организация может создать отличительные способности, позволяющие её

продукции удовлетворять потребности покупателей так, как никто до этого не

умел. И здесь все прекрасно – никто из конкурентов не может сделать это

таким же образом как организация-новатор, обладающая этими самыми

отличительными способностями. Однако никто не говорит о том, что кто-либо

другой не может сделать это лучше посредством создания новых, более сильных

Страницы: 1, 2, 3, 4