Емкость рынка

в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например,

нефтяная корпорация «Экссон».

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или

вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,

некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру (рис. 1, Д).

В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем

одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория

гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную

деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся

более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном

счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные

стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными

продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения

исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной

службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся

к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами

должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно

внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между

собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные

подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении

других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе

принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не

менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что

группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы,

и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия,

приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на

уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства

конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание

решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу,

что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или

близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут

тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их

авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений

только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут

быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы

составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом,

достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными

межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить

описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между

группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля,

отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и

региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов

сопряжено с дополнительными издержками.

Динамичность организационных структур

По мере расширения деятельности кампании изменяется ее

организационная структура. Например, когда подразделений по производству

продукции становится очень много, структура обычно переходит от

функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и

расширение международных операций может обусловливать структурные

изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно

экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной

службе. Но если международные операции продолжают развиваться и

дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел

зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно

заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое

продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в

глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь

отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление

международного отделения, например по территориальному признаку, если оно

стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным

организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая

организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная

компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться

непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное

взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства,

связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального

подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА

Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к

разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По

сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания

только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на

зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без

планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с

точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных

странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось

выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого

процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей

с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются

долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок

сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности

на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое

представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу

дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании,

как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические

нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б)

проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы

компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а

также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные

подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить

структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания

сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции

со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из

следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения

конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ

внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и

наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он

также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.

Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается

проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует

выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д).

Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в

отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким

образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет

дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для

достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов

или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать вариант

перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но

это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также

предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль.

Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать

головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть

необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования,

перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране

базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения

приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного

достижения целей.

Конкретные цели следует также установить для каждого операционного

подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от

плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке

руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае,

прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим,

что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий

компании принятие решений в соответствии с ситуацией.

Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и

стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки

стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они

связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность

всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени.

Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные

средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов

достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана

могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации

можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все

запланированные изменения в политике, касающейся регионального и

продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники

центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности

корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические

планы.

Неопределенность и планирование

Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно

согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более

высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных

операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних

сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно

оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор

заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения

задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит

конкретную продукцию, используя свои методы.

Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее

потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем

выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для

сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной

труднодоступностью точной информации на международном

уровне.

АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения

неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка

рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.

Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется

ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных

работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание

рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список

альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые

источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот

можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые

низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить,

ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов)

обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?

Размах исследований

Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти,

это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под

контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые

предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще

один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше

альтернатив решений и сложнее c6ор информации. Поэтому полезно

ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам,

наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора

данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего

увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может

расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из

ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.

Проблемы качества информации

Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по многим

странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных

странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о

закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может

получить любой человек или фирма.

Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может

сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения

сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме

того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от

которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет

без большого труда изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец,

фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических

исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских

потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты

или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные,

отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы

потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьи

данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней

торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не

собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере

секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников

получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих

первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.

Внешние источники информации

Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по

международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому

вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации - это

фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в

связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные

организации.

Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фирмы,

специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам

консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных

исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник

информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного

характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между,

несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент

может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает

понесенные расходы.

Специализированные исследования. Некоторые исследователь организации

выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные

любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае

индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда

оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе,

где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это

могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по

лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию.

Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием

«Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».

Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие

международные операции, а именно банки, транспортные агентства,

бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам.

Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь peгионе, либо

конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению

или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы

обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей,

важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую

информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально

сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а

также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт.

Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний,

работающих в выбранном регионе.

Государственные учреждения. Правительство страны — еще один источник

информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны

к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано

в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и

многообразие статистической информации могут быть значительными.

Международные организации и агентства. Многочисленные международные

организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и

поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими

группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают

отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки,

финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение

исследований с целью технико - экономического обоснования проектов.

Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции

созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют

от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным

показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на

страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны

только для членов ассоциаций.

Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют

компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают

базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из

вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки

любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и

тут же распечатать ее в нужной форме.

Сбор информации собственными силами

МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за

границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и

интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на

рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и

установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна

рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в

большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут

составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по

выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с

производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные

проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на

репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы

могут дать очень интересные результаты.

Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии,

служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок

емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы

определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в

интервале 90—100 млн. долл.

Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно

наблюдательной.

-----------------------

А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.

Президент компании

Промышленный

отдел

Автомобильный

отдел

Отдел авиакосмической электроники

Международный отдел

Компания по производству дизельных двигателей (Франция)

Компания по производству электроники (Франция)

Компания по производству тормозов (Мексика)

Б. Встраивание зарубежных операций а группы,

выделенные по видам продукции.

Председатель правления

Группа

энергетических

систем

Группы

промышленной продукции гражданского и военного назначения

Электротехническая компания (Бельгия)

Компания по производству измерительной аппаратуры (Аргентина)

Компания по производству подъемников (Бельгия)

Компания по производству изделий специального назначения

(Италия)

В. Встраивание зарубежных операций в региональные группы.

Президент компании

Отдел

Европы и

Латинской Америки

Отдел

Северной Америки и

стран Тихоокеанского бассейна

Великобритания

Венесуэла

Италия

США

Япония

Канада

Г. Встраивание зарубежных операций в функциональные группы.

Президент компании

Производство

Маркетинг

Производство

в

Северной

Америке

Производство в Европе

Маркетинг

в

Северной Америке

Маркетинг

в Европе

Д. Встраивание зарубежных операций в матричную организационную структуру

Президент компании

Группа текстиля

Группа сельскохозяйственной продукции

Группа Европы и Африки

Группа Латинской Америки

Великобритания

Мексика

Б. Анализ внутренних возможностей.

?. Финансовые ресурсы.

1. Нынешние и будущие поступления наличности и потребности в ней.

2. Доступность капитала, в том числе заемного.

3.Возможности перемещения средств.

4.Цели в отношении прибылей и дивидендов.

??. Людские ресурсы.

1.Число работников широкого профиля.

2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным

функциям.

3.Возможность перемещения работников с одного предприятия на другое.

4.Уровень использования производственных мощностей.

5.Способность мобилизовать дополнительные ресурсы.

6.Отношение к международной деятельности.

???. Производственные ресурсы.

1.Использование мощностей и узкие места.

2.Монополистические характеристики.

3.Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом.

4.Соотношение между начальным и стимулированным спросом.

5.Наличие транспорта.

?V. Влияние среды.

1.Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю

торговлю.

2.Циклические и долгосрочные колебания спроса.

3.Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных возможностей.

4.Отношение общественности.

А. Выбор долгосрочных

целей

В. Цели на международных рынках (исходя из потребностей, определенных в

блоке Б).

I. Сбыт.

1.Поддержание объема продаж.

2.Увеличение объема продаж.

3.Увеличение надбавок к ценам.

II. Издержки.

1.Снижени прямых издержек.

2.Перенос постоянных издержек.

3.Снижение или отсрочка выплаты налогов.

III. Снижение уровня риска

1.Приобретение впрок дефицитных ресурсов.

2.Диверсификация рынков и источников снабжения.

3.Недопущение появления у конкурентов преимуществ

Г. Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или

намеченных к освоению)

I. Некоторые факторы из числа перечисленных в блоке Б.

II. Финансовые факторы.

1.Методы оценки деятельности на местах.

2.Системы налогообложения «де факто» и «де юре»

3.Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщиками и

кредиторами.

4.Потреббность в инвесторах и потребителях.

5.Государственные приоритеты в отношении использования фондов.

III. Маркетинговые факторы.

1.Стоимость получения и доступность данных по рынкам.

2.Методы и издержки распределения.

3.Характер конкуренции.

4.Государственное регулирование цен, рекламной деятельности и т.д.

IV. Прочие факторы.

1.Отношение к бизнесу в целом.

2.Отношение к иностранным предприятиям.

3.Политическая и экономическая стабильность.

Е. Реализация

I. Установка целей.

1.Объем производства.

2.Издержки производства.

3.Объем продаж.

II. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей.

III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных

результатов.

IV. Корректировка, если она возможна.

V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах

Д. Выбор альтернатив (исходя из целей, определенных в блоке В, и условий,

перечисленных в блоке Г)

I.Размещение производственных мощностей.

II. Распределение сбытовых целей.

III. Уровень вовлеченности в международную деятельность.

IV. Стратегия в отношении ассортимента.

V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других

компаний.

VI. Расположение альтернатив в порядке приоритета.

Страницы: 1, 2, 3