Учебное пособие: Інформація щодо виконання індивідуального завдання студентами заочної форми навчання

Бюджетування як і вся система управління фінансами, повинно мати єдиний підхід, тобто фінансово-господарська діяльність окремих функціональних підрозділів повинна бути скоординована і узгоджена за обсягами, напрямками й цілями. Слід чітко розуміти, що зміни у бюджетах одного підрозділу обов`язково знайдуть відображення в бюджетах більш вищого рівня, а також можуть впливати на бюджети інших підрозділів. Діяльність всіх підрозділів повинна бути інтегрована, тобто кожна з підсистем бюджетування повинна діяти, виходячи з загальної стратегії підприємства, а кожен окремий бюджет повинен бути частиною бюджету підрозділу більш вищого рівня та підприємства в цілому. В процесі бюджетування необхідно погодити цілі між керівниками і звичайними працівниками, які відповідальні за поточне та оперативне бюджетування, також повинні бути погоджені і скоординовані бюджетні показники між вищим й нижніми рівнями управління та цілі і завдання окремих підрозділів, причому так, щоб забезпечити їх відповідність стратегічним завданням.

Ціле узгодження досягається, переважно, завдяки зміні направленості у процесі бюджетування. Так, до початку розробки бюджетів, ті хто їх розробляє, повинні бути проінформовані відносно стратегічних й тактичних цілей та завдань, які встановлені вищим рівнем менеджменту, в результаті чого встановлюються бюджетні показники. Власне процес складання бюджетів повинен починатися за схемою “зверху до низу”, з обов`язковою участю керівників нижніх рівнів управління, оскільки лише вони можуть забезпечити досягнення бюджетних показників. Далі початкові бюджети погоджуються й координуються з участю керівників нижніх рівнів управління, з подальшим затвердженням на найвищому рівні управління, таким чином процес змінює направленість на “знизу до верху”.

До бюджетного процесу, включаючи складання й коригування бюджетів, повинні бути залучені всі керівники, включаючи керівників середньої й нижньої ланки управління. Оскільки важливо, щоб керівники різних підрозділів, центрів відповідальності були зацікавлені в досягненні бюджетних показників, необхідно, щоб бюджети не нав`язувались “зверху”, тому що в такому разі вони будуть більше викликати протидію працівників, а ніж бути стимулом їх виконання. Процес розробки бюджету, після формалізації стратегічних цілей та доведення їх до виконавців “зверху до низу”, обов`язково повинен мати зворотній зв`язок, з метою розробки умов та шляхів досягнення поставлених стратегічних завдань й їх узгодження на найвищому рівні, тобто “знизу до верху”. Така практика отримала назву “планування з участю виконавців”. Безпосередні керівники центрів відповідальності повинні приймати активну участь у розробці бюджетів для своїх підрозділів, тому що вони краще знають можливості своїх підрозділів, а також їхню необхідність у ресурсах. Вищий рівень управління повинен визначати загальні фінансові цілі, деталі ж бюджетів повинні розроблятись спільними зусиллями усіх рівнів управління. Якщо показники бюджетів, сформованих на нижньому рівні не задовольняють вищий рівень управління, то вони можуть коригуватись, але з участю нижніх рівнів. Тісна взаємодія різних рівнів управління є обов`язковою умовою процесу бюджетування і необхідна для досягнення ефективних результатів. Доцільно, щоб до участі в процесі бюджетування, були залучені й рядові працівники. Це достатньо ефективний спосіб інформування виконавців бюджету про цілі, які вони повинні досягти й про те, на скільки реальні поставлені перед ними завдання. Працівники отримують більш об`ємну інформацію про підприємство, а значить й полегшується процес обміну інформацією. Персональна участь керівників нижньої ланки й рядових працівників підприємства в бюджетуванні, сприяє використанню нових мотивів до ефективної праці, підвищенню зацікавленості у результатах виконання бюджетів. Однак, ефект від участі в бюджетуванні значної частини управлінського персоналу досягається, як правило, при наявності загальної високої управлінської культури на підприємстві, яка передбачає високий рівень знань в галузі фінансів у всіх менеджерів, незалежно від рівня управління.

Для того щоб система контролю виконання бюджетів була повноцінною, доцільно розробити відповідну систему мотивації працівників за досягнення бюджетних показників. Дана система не повинна бути досить складною оскільки працівники, які відповідальні за досягнення бюджетних показників, повинні мати можливість самостійно визначати які зусилля ім. Необхідно докласти щоб отримати бажану суму винагороди. До основних принципів побудови ефективної системи стимулювання можна віднести:

реальність досягнення показників, за які нараховуються бонуси;

сума винагороди повинна бути суттєвою, щоб зацікавити працівників;

сума винагороди повинна бути узгоджена прибутком підприємства, в іншому ж випадку витрати на мотивацію працівників можуть перевищити ефект від її впровадження.

Важливо розуміти, що бюджетування – це колективний процес, в якому приймають участь менеджери всіх рівнів управління підприємства. Бюджетування доцільно сприймати як певну формалізовану домовленість між учасниками щодо узгоджених дій та способів досягнення цілей підприємства, а також персональної та колективної відповідальності за порушення умов досягнутих домовленостей.

Частина 3. Методичні рекомендації щодо виконання індивідуальних завдань

Бюджети за різними класифікаційними ознаками є важливими елементами системи бюджетування й мають чіткі формалізовані зв`язки, які схематично викладено на рисунку 2.1. Побудову сукупності бюджетів доцільно здійснювати в враховуючи їх взаємозв`язки та за наступною послідовністю:

Перший етап.

Бюджет реалізації в більшості випадків є відправною точкою бюджетування, тому що, попит є обмежуючим фактором. Це найважливіший етап бюджетування, оскільки обсяг реалізації залежить переважно не від виробничих можливостей, а від неконтрольованих, у більшості випадків, факторів ринкової кон`юнктури. Бюджет реалізації базується на прогнозуванні продаж, і свідчить про обсяг певного виду продукції, який підприємство може реалізувати виділеній групі споживачів протягом визначеного терміну при змістовно підготовленій програмі маркетингу.

Бюджет реалізації Таблиця 3.

Бюджет реалізації визначає бюджет виробництва й разом з бюджетами витрат дають змогу визначити фінансовий результат від реалізації. Переважна більшість інших бюджетів визначаються і в певній мірі отримують вхідні дані з бюджету реалізації, що свідчить про велику значимість прогнозу продаж. Приклад бюджету реалізації наведено в таблиці 3.

Після того як сформовано бюджет реалізації, необхідно скласти графік надходжень грошових коштів в залежності від прийнятої на підприємстві політики продаж. Тобто необхідно врахувати умови надходження грошових коштів за виготовлену й реалізовану продукцію так як вона може бути реалізована на умовах попередньої оплати, за фактом постачання чи з відстроченням платежу. Графік надходжень грошових коштів від реалізації дозволяє спланувати обсяги надходжень грошових коштів як за періодами так й обсягами, а також стан та зміни дебіторської заборгованості. В подальшому дана інформація використовується при побудові (за різними періодами) бюджетів руху грошових коштів.

Другий етап

Наступним етапом процесу бюджетування, після складання бюджету реалізації, є підготовка бюджету виробництва (табл. 4). Його призначення – визначити обсяг виробництва в натуральному та вартісному виразі, який забезпечить обсяги реалізації що плануються й економічно доцільний рівень запасів готової продукції. Розробка бюджету виробництва здійснюється в розрізі видів продукції (робіт, послуг) й окремо за стадіями виробництва. Для розрахунку обсягів виробництва доцільно використати наступну формулу:

Бюджет виробництва (шт.) Таблиця 4.

В якості вихідних даних для складання бюджету виробництва використовуються показники бюджету реалізації на продукцію кожного виду, розміри запасів, існуючі виробничі потужності. При складанні бюджету виробництва перш за все, після визначення можливого обсягу реалізації, необхідно встановити доступні виробничі потужності, тобто здатність виробничої системи виготовити певну кількість продукції протягом бюджетного періоду. Доступна виробнича потужність залежить від наступних факторів: специфікація продукції, графік виробництва, наявність машин і обладнання, кваліфікація персоналу тощо. Потім потрібно здійснити розрахунок необхідної виробничої потужності для виконання бюджету виробництва на основі бюджету реалізації. Розрахунок необхідної потужності здійснюється в наступній послідовності: спочатку визначається час необхідний для виготовлення замовлень на кожному етапі виробництва; далі, визначається загальний обсяг часу який необхідний для виробництва продукції у відповідності з бюджетом реалізації і визначається коефіцієнт завантаження виробничих потужностей підприємства. Останнім кроком перед прийняттям управлінського рішення є порівняння наявної виробничої потужності з необхідною для виробництва прогнозного обсягу виробництва, на підставі чого визначається дисбаланс й приймаються рішення щодо його ліквідації (узгодження).

Необхідний рівень запасів готової продукції на складі, доцільно встановити виходячи з нормативу запасів у днях й планової величини одноденного обсягу реалізації. Норматив страхового запасу в днях для забезпечення безперервного процесу реалізації повинен встановлюватись кожним підприємством з врахуванням специфіки його діяльності. Норматив запасів може змінюватись протягом бюджетного періоду, якщо на виробничу чи збутову діяльність підприємства впливає сезонний фактор.

Третій етап.

До складу бюджету виробництва входять бюджети нижчого рівня – бюджети витрат.

Розробка бюджету використання матеріалів, здійснюється на основі бюджету виробництва. Його призначення – забезпечення потреб у матеріалах з виконання бюджету виробництва при мінімальних матеріальних витратах, що особливо актуально для матеріалоємних галузей. Річний бюджет використання матеріалів повинен бути деталізований за місяцями на основі даних бюджету виробництва про місячний обсяг виробництва. На основі визначених обсягів використання матеріалів може складатись консолідований графік оплати матеріалів, хоча в практиці західних підприємств їх нерідко об`єднують в один бюджет – бюджет використання й придбання матеріалів. Обсяг закупівлі матеріалів обчислюють за формулою:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7