Курсовая работа: Система управленческого учета ЗАО "ОНХМ-2"

Фонд накопления снизился в 2006 г. на 3%, хотя в 2005 г. было увеличение на 25%. Та же картина наблюдается по фонду потребления. Фонд потребления является источником средств хозяйствующего субъекта, зарезервированный для осуществления мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений) и материальному поощрению коллектива. Это обусловлено соответствующим снижением прибыли в ЗАО «ОНХМ-2» в 2006 г.

2.2 Особенности системы управленческого учета «директ-костинг»

Система «директ-костинг» представляет собой систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Одним из ключевых показателей системы «директ-костинг» является маржинальный доход (или сумма покрытия), представляющий собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Величина маржинального дохода, определенная для конкретного вида продукции, показывает «вклад» данного товара в покрытие постоянных затрат и тем самым – в общую сумму прибыли предприятия.

Важнейшей особенностью системы «директ-костинг» является то, что себестоимость продукции (работ, услуг) учитывается и планируется только в части переменных затрат. При этом постоянные расходы собирают на отдельном счете (или счетах) и с заданной периодичностью (например, один раз в месяц) списывают непосредственно на счет финансовых результатов. Другими словами, постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли от реализации в том периоде, в котором они были произведены. В то же время отдельный учет постоянных затрат дает возможность менеджерам осуществлять более оперативный их контроль и регулирование.

В качестве постоянных расходов выступают часть общепроизводственных расходов и все общехозяйственные расходы, которые только содействуют изготовлению продукции, непосредственно не участвуя в ее производстве. Это затраты, связанные с процессом обслуживания и управления и зависящие в большей мере от длительности отчетного периода. В системе «директ-костинг» по переменным затратам оцениваются и остатки готовой продукции на складе, и незавершенное производство на конец периода. При этом ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения числа калькуляционных статей затрат: себестоимость становится «более обозримой», а отдельные затраты – лучше контролируемыми.

Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности.

Еще одно преимущество системы «директ-костинг» состоит в том, что ее применение позволяет использовать многоступенчатый принцип построения отчета о доходах. Отчет должен содержать такие показатели, как: выручка от реализации продукции (ВР), переменные затраты (ПЗ), маржинальный доход (МД = ВР – ПЗ), постоянные (фиксированные) затраты (ФЗ) и прибыль (П = МД – ФЗ). Таким образом, на первом этапе выявляется маржинальный доход, т.е. сумма продаж за вычетом переменных затрат, а затем уже чистая прибыль предприятия без постоянных расходов. Данный подход усиливает контроль за формированием издержек обращения по местам возникновения затрат и по центрам ответственности и, следовательно, позволяет менеджерам принимать более оперативные и эффективные управленческие решения.

При использовании «директ-костинга» размер прибыли определяется уровнем переменных производственных затрат, ценами продажи, структурой выпускаемой продукции и величиной постоянных издержек производства. В результате такая учетная информация позволяет в оперативном порядке находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства, быстро переориентировать производство в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка.

Система «директ-костинг» позволяет:

-  определять формы зависимости затрат от объемов производства;

-  получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж;

-  рассчитывать критическую точку объема продаж;

-  оптимизировать товарный ассортимент;

-  прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов;

-  принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса;

-  проводить эффективную ценовую политику;

-  решать тактические задачи управления предприятием.

В условиях рыночной экономики «директ-костинг» дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга – продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление).

Одним из важных преимуществ использования в учете системы «директ-костинг» является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, предприятие оптимизирует свой ассортимент.

Следует отметить, что ведение учета в рамках системы «директ-костинг» осложняется трудностью подразделения издержек производства на переменные и постоянные (большая часть расходов предприятия носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если принять во внимание, что такая классификация не может быть неизменной на предприятии и должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Производственная компания выпускает и реализует три вида продукции. Имеются следующие данные:

учет управленческий финансовый ответственность

Общая сумма переменных общепроизводственных расходов равна 58 000 руб. Базой распределения являются затраты основных материалов.

Рассчитаем долю переменных общепроизводственных расходов, приходящуюся на каждый вид продукции:

для I – 58 000 x 80 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 32 000 (руб.);

для II – 58 000 x 30 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 12 000 (руб.);

для III – 58 000 x 35 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 14 000 (руб.).

Определим нижний краткосрочный предел цен по видам продукции:

для I – (80 000 + 60 000 + 32 000) / 2000 = 86 (руб.);

для II – (30 000 + 20 000 + 12 000) / 1000 = 62 (руб.);

для III – (35 000 + 21 000 + 14 000) / 1400 = 50 (руб.).

Компания рассматривает проект покупки нового оборудования стоимостью 520 000 руб., максимальная производственная мощность которого составляет 4500 изделий в год при сроке полезного использования, равного 5 годам. Прогнозируемая цена изделия равна 80 руб., а емкость рынка – 3000 изделий в год. Переменные затраты на единицу продукции составляют 55 руб.

Постоянные расходы, связанные с использованием данного станка, выражаются через начисление амортизации в следующей сумме:

ФЗ = 520 000 x 20% = 104 000 (руб.).

Маржинальная прибыль на единицу выпускаемой продукции составит:

МПед = 80 – 55 = 25 (руб.).

Исходя из уравнения безубыточности:

ВР = ПЗед x Vпр + ФЗ + П.

Таким образом, объем продаж, необходимый для покрытия постоянных расходов, будет равен:

Vпр = 104 000 / 25 = 4160 (изд.).

Следовательно, при емкости рынка, равной 3000 изделий в год, данный проект будет являться убыточным. Если же предприятие найдет дополнительных покупателей, то при полной загрузке оборудования оно получит прибыль:

П = 4500 x 80 – (4500 x 55 + 104 000) = 8500 (руб.).

С учетом того, что максимальная загрузка производственных мощностей на практике, как правило, не достигается, а поиск новых рынков сбыта не всегда возможен и может быть связан с дополнительными затратами, данную сделку заключать не следует.

Торговое предприятие приобретает у поставщика товары, которые учитываются по учетным ценам (ценам поставщика без учета предоставляемых скидок). Поставщик предоставляет накопительную скидку. Предприятие приобрело три партии товаров, стоимость одной партии (без учета скидок) составляет 118 000 руб., в том числе НДС – 18 000 руб. При приобретении второй аналогичной партии (18 000 руб.) поставщик предоставил скидку в размере 5% – 5900 руб., в том числе НДС – 900 руб., а при приобретении третьей такой же партии – скидку в размере 10% от общей цены – 11 800 руб., в том числе НДС – 1800 руб. В соответствии с учетной политикой учет поступления товаров ведется с применением счетов 15 и 16.

Дебет 15 Кредит 60 – 100 000 руб. (118 000 – 18 000) – отражена задолженность за первую партию товара на основании расчетных документов поставщика;

Дебет 19 Кредит 60 – 18 000 руб. – учтен НДС по приобретенному товару;

Дебет 41 Кредит 15 – 100 000 руб. – оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

Дебет 60 Кредит 51 – 118 000 руб. – перечислена оплата поставщику товара;

Дебет 68 Кредит 19 – 18 000 руб. – принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

Дебет 15 Кредит 60 – 95 000 руб. (118 000 – 18 000 – 5000) – отражена задолженность поставщику за вторую партию товара;

Дебет 19 Кредит 60 – 17 100 руб. (18 000 – 900) – учтен НДС по приобретенному товару;

Дебет 41 Кредит 15 – 100 000 руб. – оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

Дебет 15 Кредит 16 – 5000 руб. (100 000 – 95 000) отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по второй партии товара (без НДС);

Дебет 60 Кредит 51 – 112 100 руб. – перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

Дебет 68 Кредит 19 – 17 100 руб. – принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

Дебет 15 Кредит 60 – 90 000 руб. (118 000 – 18 000 – 10 000) – отражена задолженность за третью партию товара на основании расчетных документов поставщика;

Дебет 19 Кредит 60 – 16 200 руб. (18 000 – 1800) – учтен НДС по приобретенному товару;

Дебет 41 Кредит 15 – 100 000 руб. – оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

Дебет 15 Кредит 16 – 10 000 руб. (100 000 – 90 000) – отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по третьей партии товара (без НДС);

Дебет 60 Кредит 51 – 106200 руб. – перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

Дебет 68 Кредит 19 – 16200 руб. – принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику.

3. Пути повышения системы управленческого учета в ЗАО «ОНХМ-2»

Эффективная работа современного предприятия ЗАО «ОНХМ-2» невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации. Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы – нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Нормы и нормативы потребления материалов и их разнообразных запасов направлены на то, чтобы за определенный период времени сократить удельное потребление природных, сырьевых и материальных ресурсов в натуральном, стоимостном и количественно-стоимостном выражении, уменьшить запасы до оптимального уровня при обеспечении непрерывности хода производства. Нормой затрат (потребления) материалов являются планируемые показатели деятельности предприятий, включая расход на их упаковку, подготовку производства и т.п. Они разрабатываются самими предприятиями с учетом специфики их технико-экономических условий, а работа с нормами и нормативами является частью управленческой деятельности по уменьшению расхода этих фондов.

Формирование норм и нормативных запасов должно гарантировать более высокую оборачиваемость оборотных средств, оптимизацию цикла поставки, транспортного и складского оборотов на основе рациональных (оптимальных) связей между поставщиками и потребителями, а также обеспечивать надежную базу долгосрочных прогнозов технического развития предприятия.

На предприятиях ЗАО «ОНХМ-2» в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

– согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

– сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

– установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

– сравнение норм и нормативов с документально подтвержденным фактическим расходом;

– сравнение норм и нормативов с проектным уровнем;

– действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов.

Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

Кроме того, необходимо контролировать соблюдение наиболее важных параметров изделий (не реже одного раза в квартал) и составлять сортовые калькуляции (не реже одного раза в год) при оперативном внесении изменений норм в нормативные калькуляции.

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала.

Часто ставятся нереальные цели и сроки в ЗАО «ОНХМ-2», а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности представления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Таким образом, с одной стороны, система управленческого учета на предприятии ЗАО «ОНХМ-2» является главным инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, наличие системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

Заключение

Итак, в данной курсовой работе была раскрыта такая сложная и многогранная, на мой взгляд, тема, как система управленческого учета.

Для того, чтобы понять что собой представляет управленческий учет было проанализировано множество законодательных и методологических источников, касающихся управленческого учета. В частности, это методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Именно в них раскрыта вся сущность данного вида учета.

Признаками классификации систем управленческого учета являются: широта охвата информацией, степень взаимосвязи финансового и управленческого учета, оперативность обработки, оценка продукции и целевое назначение.

По широте охвата информацией видов деятельности, организационной структуры предприятия, продукции различают полные системы, состоящие из совокупности систематического и проблемного учета, и системы с целевым набором из составных частей.

Проблемный учет формирует информацию: об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расхода производственных ресурсов.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Под системой управленческого учета на предприятии, на наш взгляд, нужно понимать наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа с целью формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям с целью принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.

Список литературы

1.  Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2006. – 528 с.

2.  Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 350 с.

3.  Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с. – (Высшее образование).

4.  Палий В.Ф., доктор экономических наук. Управленческий учет – система внутренней информации. // «Бухгалтерский учет». – 2006 г. – №2 – с. 57–59.

5.  Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С., Финансовая академия при Правительстве РФ. Как составить бюджет. // «Бухгалтерский учет». – 2007 г. – №17 – с. 47–49.

6.  Раметов А.Х., МГУ им. М.В. Ломоносова. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия. // «Бухгалтерский учет». – 2006 г. – №15 – с. 58–59.

7.  Шарков Г.М., преподаватель-консультант ММФБШ, Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Как управленческий учет меняет работу бухгалтерии. // «Главбух». – 2007 г. – июнь – №12. – с. 69–74.

8.  Шигаев А.И., ассистент кафедры управленческого учета КГФЭИ. Распределение затрат по видам внутрихозяйственной деятельности. // «Бухгалтерский учет». – 2007 г. – №8 – с. 50–52.

9.  Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Что скажут банку цифры вашего баланса. // «Главбух». – 2007 г. – апрель – №8 – с. 72–77.

10. Абрамова И. Правильное решение как строить систему управленческого учета // Бухгалтер и компьютер-2006.-N10. - с. 14–20.

11. Бурцев В. Управленческий учет // Аудит и налогообложение-2006.-N1. - с. 31–34.

12. Бухгалтерский учет: Учебник. / А.Д. Ларионова-М.: Проспект, 2005. - 392 с.

13. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет» М.: ЗАО Финстатинформ. – 2006. - 365 с.

14. Вещунова Н.Л, Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет, М. – 2000. - 387 с.

15. Каверина О.Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры - М.: Финансы и статистика. – 2007. - 350 с.

16. Керимов В.Э. Управленческий учет. - М. – 2006. – 413 с.

17. Козлова Е.П., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организациях-М.: Финансы и статистика. – 2003. – 751 с.

18. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-N6. - с. 106–112.

19. Рахметов А.Х. Управленческий учет по центрам ответственности // Экономика перерабатывающих предприятий. – 2006.-N1. - с. 23