|
||||||
Введение В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства. Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию. Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда инспекторов спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования. Поэтому актуальность данной темы очень сильна. В данной работе будут рассмотрены основные понятия процесса бюджетирования, достоинства и недостатки, формы, а также управление и контроль затрат. Глава 1: Концепция бюджетного планирования 1.1. Сущность бюджетного планирования Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”. Составление бюджетов преследует следующие цели: · Разработка концепции ведения бизнеса: · Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; · Оптимизация затрат и прибыли предприятия; · Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия; · Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней; · Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; · Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; · Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков. Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование. 1.2. Основные функции бюджетирования Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования: · Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов. · Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. · Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д. · Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов: · По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений. · Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета. Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения. План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия. Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям: 1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок). 2. Полнота планирования (сценарии) 3. Поддержка со стороны высшего руководства 4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов) 5. Ответственность за разработку и выполнение планов 6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт) 7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана 8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав). 1.3. Достоинства и недостатки бюджетирования Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования: · Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива; · Позволяет координировать работу предприятия в целом; · Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; · Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; · Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; · Способствует процессам коммуникаций; · Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; · Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе; · Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Недостатки бюджетирования: · Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации); · Сложность и дороговизна системы бюджетирования; · Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; · Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы; · Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”: · Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов; · Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга; · Завышение потребностей в ресурсах; · Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам. Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов) · Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий. · Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. · Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. · Плановые данные значительно отличаются от фактических данных. · Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. · При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. · Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции. · Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли. · Не проводится анализ. · Не рассчитывается безубыточности продаж. · При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие. · Невозможно определить запас финансовой прочности. · Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия. · При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности. Глава 2. Элементы планирования. 2.1. Виды и формы бюджетов 2.1.1. Виды бюджетов Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем. Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период. Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС. 2.1.2. Основные формы бюджетов Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”. Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином… Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: · Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets) В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период. Страницы: 1, 2 |
Приглашения09.12.2013 - 16.12.2013 Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»09.12.2013 - 16.12.2013 Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»
|
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.