Саморазвитие и менеджмент
|3. "Управление воротами"|"Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в |
| |дискуссию; "закрытие; ворот" - стремление к |
| |сдерживанию или прекращению общения других. |
|4. Диагностика |Анализ недостатков или причин в соответствующей |
| |ситуации. |
|5. Поощрение |Проявление дружеского расположения, поддержки и |
| |отзывчивости к другим на словах и иными действиями. |
|6. Отдача и поиск |Предоставление и поиск нужной инф. |
|7. Разрешение конфликтов|Готовность признать конфликт и разобраться в нем. |
|8. Оценивание |Оценивание достоинств предложений и их |
| |результативности. |
|9. Высказывание мнений |Высказывание соответствующих суждений о вкладе |
| |каждого. |
|10. Обращение к чувствам|Признание и понимание чувств людей. |
|11. Удовлетворение |Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, |
|физических потребностей |отдыхе. |
|12. Принятие решений |Участие в принятии решений по какому-либо предложению|
| |или способу действия. |
1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи.
3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные
взаимоотношения.
Стили руководства.
Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном
конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие".
Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных
взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать
успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств.
Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить
максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения
более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.
Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в
максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния
на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды
невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так
как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию.
В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу
коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть
равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с
остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в
распределении ответственности.
Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от
"инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования
власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды
большей или меньшей свободы участия в принятии решений.
При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие
факторы:
. какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен
поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или
личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и
компетентностью;
. какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и
наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;
. каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и
ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете
позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов
команды;
. насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии
неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль
руководства.
Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо
учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых
целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями,
например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое
обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость,
необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они
должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и
осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации
из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и
команды в процессе выполнения задач организации.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно
относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление
для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно
точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути
осуществления стратегических целей.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между
целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый
член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды,
подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или
меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но
подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в
деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих
карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в
постановке целей и основной областью управления работой команды является
предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и
личными целями.
Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации
творчества команды могут быть:
а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому
восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и
осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их
необходимость;
б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на
творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы
можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и
процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и
фантазии.
Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении
степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что
организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в
этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении
задач и степени ответственности.
Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих
и в значительной мере заново' формирует роль менеджера.
Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление
командами, составленными из людей различных специальностей для достижения
уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться.
Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений.
Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются
дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество
заданий.
Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы
управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и
координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая,
будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за
специфических ограничений, присущих данной команде.
Динамика команды
Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут
работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру
надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во
внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом
достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим
данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение
и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться
в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет
требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и
Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в
такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно
игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых
правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из
них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь
симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления":
1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами
команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный
риск;
2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы
игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока
они сохраняют верность прошлым политическим решениям;
3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды,
способствующая игнорированию членами команды этических и моральных
последствий принимаемых решений;
4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком
порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных
переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то
рискованные действия с целью расстроить их намерения;
5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против
каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем
самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена
команды;
6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса,
отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения
и контраргументы;
7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с
мнением большинства;
8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды,
защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы
поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности
принимаемых решении.
Факторы, способствующие групповому мышлению
Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:
. чрезмерно спаяны;
. изолированы от цели или от внешнего влияния;
. управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в
недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;
. имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;
. работают в сложной или опасной обстановке.
Групповое мышление, которое является формой группового конформизма,
приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что
задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным
образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к
преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне
компетентности.
Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в
команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не
меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные
отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды
будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание
коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями.
Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в
ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по
отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов,
анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации
и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для
решения проблем команды, должен контролировать неформальную
коммуникационную сеть.
Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях
более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и
отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не
поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что
человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза,
лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют.
Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не
всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать
беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но
чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.
Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто
неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и
могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные
отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так
и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования
команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и
задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели,
их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и
удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение
норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам
ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение
конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы.
Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.
Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона.
Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые
пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5
собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды
на различных стадиях ее развития.
Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются
таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы,
возникающие в переходный период развития команды являются простым
отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет
показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают
в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а
работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем
начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым
концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная
власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие
контроль и взвешенность при использовании власти.
Таблица 5. Изменение командных норм.
|Иерархическая форма работы |Переходная стадия |Коллективная форма |
| | |работы |
|Коммуникации |Неприятие иерархических |Четкое распределение |
|Официальные связи |каналов связи. "Я один из |ролей по горизонтали, |
|дифференцированы в |работников. Вы можете |т.е. "Этим у нам |
|соответствии со статусом и |обращаться ко мне". |занимается X" |
|положением относительно | | |
|ранжированных уровней | | |
|ответственности. | | |
|Пространство |Открытый демонтаж барьеров.|Пересмотр отношения к |
|Пространство распределено в|"Мы все поделим между |пространству как к общ.|
|соответствии с рангом. |собой." Подозрения, что |ресурсу. Соглашение о |
|Например, управляющие имеют|персональное пространство |тихих комнатах и |
|отдельные кабинеты. Старшие|может быть отнято. |определенных местах для|
|служащие имеют право |Тенденция к шуму, |пользователей. |
|входить без предупреждение |неразберихе и переполнению.|Различные виды работ |
|в рабочие комнаты младшего |Неофициально |имеют предохраняющую |
|состава. |восстанавливается |ограду. |
| |размежевание с помощью | |
| |перехода к работе на дому. | |
|Власть |Нереальные ожидания |Признание как власти |
|Менеджеры должны управлять |гармонии. Мнение, что |коллектива, так и |
|Работники тогда |всякое напоминание о |индивидуальн. власти, |
|довольствуются ролью жертвы|дисциплине коллегам |осуществляемой открыто.|
|и могут постоянно обвинять |противоречат духу |Нов. процедуры |
|начальство. Власть, |коллективной работы. |обеспечивают контроль и|
|осуществляемая младшими |Отрицание, того, что власть|противовесы. Критика и |
|членами, отрицается и может|есть, позволяет сотрудн. |поддержка принимаются |
|принять форму слухов, |избегать возможности ее |как неразрывно |
|сплетен, конторского |неформального |связанные. |
|политиканства. |использования. | |
|Обучение |Миф, что каждый может |Разумными признаются |
|Совместное обучение |сделать все. Отрицается |индивид. И коллективные|
|воспринимается как |разница в компетентности и |формы обучения. Люди |
|административная функция. |способностях. |учатся друг у друга. |
|Личный состав отдает | |Ценится практическое |
|предпочтение своему | |знание. |
|профессиональному развитию.| | |
|Решение |Тенденция решать все |Передача широких прав |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28
|