Саморазвитие и менеджмент

Саморазвитие и менеджмент

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. "Современный менеджер".

Цель изучения раздела:

Формирование понимания слушателем сущности менеджмента:

. как сферы деятельности;

. как профессии.

Формирование слушателем базовых навыков управления собой на основе знания:

. стилей руководства;

. ролевых функций;

. мышления менеджеров;

. культуры менеджмента;

. управления нагрузками.

При изучении раздела особое внимание необходимо обратить на:

1. Особенности управленческой деятельности как профессии, уяснение вопросов

о том, что составляет суть этой профессиональной деятельности, ее

специфику;

2. Основные факторы эффективности, препятствия на пути повышения

эффективности управленческой деятельности, а также на значение ролевого

подхода для обеспечения высокого уровня эффективности.

Тема 1. Менеджмент и менеджеры

Введение

Чтобы предприятие хорошо работало, его сотрудники должны целенаправленно

претворять под началом руководителя теорию в практику. Работа руководителя

должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это

сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители обязаны

понимать, что их профессия несет в себе элементы, как науки, так и

искусства. Прежде всего руководитель должен быть разносторонне образован.

Однако на уровне практического руководства его действия есть своего рода

искусство. Иными словами, получая знания о свободной рыночной экономике,

теория руководства, стандартных процедурах и механизмах контроля,

руководитель обязан учитывать, что в каждой области требуется свой стиль и

подход.

Принципы управления

Главная задача руководства - достичь стоящих перед организацией целей с

наименьшими издержками и за кратчайшие сроки.

При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти

основных принципах:

1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия

2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и

принятие наиболее эффективных решений

3. Оптимальное распределение сил и ресурсов

4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей

5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на

осуществление целей организации

Процесс управления

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем

наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути

достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только

тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за

что отвечает (структура управления процессом), что и в какой

последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для

этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. Развивая далее процесс

управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от

"производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам,

не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один

принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет -

не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение

процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом,

менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника",

который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

"Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но

одного эти люди не умеют делать: они не создают условий для роста других.

Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для

человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы

содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет

управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот

способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула.

Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: управлять - значит приводить

к успехам других.

Управляющие - это люди, которые принимают и реализуют решения. Все

вышеперечисленные функции (этапы) управления (планирование, организация)

предполагают принятие решения, важнейшее из которых - постановка цели. Для

подготовки решений необходимы сбор и анализ информации. После того как

решение принято, оно должно быть доведено до тех сотрудников, с помощью

которых оно будет проводиться в жизнь. Отсюда вытекает следующий этап

(функция) - управление реализацией решений, или руководство. Управляющий,

который активно вовлекает своих сотрудников - их знание, опыт и энтузиазм -

в проработку вариантов решений, облегчает организацию выполнения

окончательного решения. Кто умеет привлечь своих сотрудников к участию в

процессе принятия решений, чтобы в окончательном решении они могли найти и

свои цели, т.е., по существу, организовать коллективное принятие решения, с

избытком возмещает затраченные силы и время.

В зависимости от способа принятия решения различают две формы

руководства: авторитарное и демократическое. При авторитарном руководстве

руководитель пользуется своим авторитетом, он принимает решение и дает

указания, что нужно делать работникам; убеждает их, что нужно делать именно

так. При демократическом руководстве руководитель дает свободу своим

работникам в действиях, он предлагает решение, его обсуждают. Решение может

быть изменено или менеджер предлагает решение, которое еще не принято, оно

обсуждается. Принимается окончательное решение. Или он представляет

проблему и ограничения, которые следует учитывать при выработке решения.

Предоставляется свобода для решения проблемы.

Руководители всех уровней выполняют шесть функций, а именно:

. планирование,

. организацию,

. руководство и лидерство,

. контроль и регулирование.

Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей,

методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее

назначения. Организаторская функция - это распределение ролей и

обязанностей и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным

трудиться со-обща с наибольшей отдачей.

Руководство и лидерство - это умение побудить других к действиям, сооб-

разным с назначением, целями и планами организации.

Контроль и регулирование - это основная функция, которая заключается в

оценке и внесении необходимых корректив в деятельность как отдельных работ-

ников, так и организации в целом. Главное в контроле - это умение поставить

диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства,

способствующие успеху.

Модель процесса управления

Задачи

Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами,

поставленными как для банка в целом, так и для отдела или отделения, за

которое они ответственны. Задачи должны координироваться для того, чтобы

все продвигались в нужном направлении.

Планирование и контроль

Все менеджеры составляют планы. Они должны решить, какие средства

необходимы для достижения поставленных целей. Они должны также решить, как

распределить средства и чему отдать приоритет. На более высоком уровне

планы составляются на длительный период времени. На нижестоящем уровне

планируется ежедневная работа небольшого количества людей для получения

конкретного результата.

Планирование и контроль неотделимы. Если развитие не отслеживается,

нельзя узнать, будет ли план реализован. Следовательно, даже когда план

подготовлен, менеджеры должны найти несколько способов оценки и проверки

результатов, чтобы быть уверенными - для поддержания необходимого курса

взято правильное направление.

Организация и координация

Эти элементы необходимы для придания уверенности, что все средства,

необходимые для достижения целей, собраны и скоординированы так, чтобы

работа была выполнена как можно более эффективно.

Например, руководитель филиала должен удостовериться, что все секторы его

отделения работают слаженно в направлении к общей цели.

Мотивация

Предприятия состоят из людей. Задачи могут быть четко определены, планы

безукоризненно составлены, может быть безупречная организация, но если

персонал не будет заинтересован в работе, цели не

В современной деловой организации основные функции менеджмента

ориентированы на потребителя.

Ориентация на потребителя

В 1954 г. Питер Дракер отмечал: "Если мы хотим знать, что такое бизнес,

мы должны начать его с цели ... существует лишь одно достоверное

определение цели бизнеса - создание потребителя. То, что фирма думает о

своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для

его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее

ценность - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса,

его направленность и шансы на успех". (Peter Drucker. The Practice of

Managment (Management) (New York: Harper L. Ro\v. 1954) p. 34.)

Это говорит о том, что наступила эра маркетинговой компании - маркетинг

теперь рассматривается как основа бизнеса, на базе которой принимаются все

остальные решения. Большинство компаний США, Японии, Западной Европы строят

свои системы управления на принципах маркетинга.

Элементы маркетинговой концепции определяют конечный успех продукта,

услуги, организации, человека, региона или идеи. При этом товары и услуги

-это лишь средство достижения цели, а не сама цель. С позиций

интегрированного маркетинга координируются все виды деятельности, связанной

с товарами и услугами: финансирование, производство, конструирование,

исследования и разработки, управление запасами и маркетинг. Фирмы,

организации или люди должны ставить перед собой цели и использовать

маркетинг для их достижения.

Маркетинг содействует достижению целей, ориентируя организации на

удовлетворение потребителей и предоставление желаемых товаров и услуг.

Предвидеть, прогнозировать спрос можно только постоянно изучая

потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят

и в чем нуждаются. Управление спросом включает в себя стимулирование,

содействие и регулирование. Стимулировать - значит вызывать у потребителей

стремление к тому, что предлагает предприятие, привлекательно оформляя

продукт, интенсивно его рекламируя и т.д. Содействие предполагает, что

предприятие делает свой продукт легкодоступным физически, по условиям

кредита и т.д.

Удовлетворение спроса включает не только нормальное функционирование

существующего товара или услуги, но и их безопасность, доступность

различных вариантов, послепродажное обслуживание, качество, надежность и

т.д.; чтобы удовлетворять потребителям, необходимо соответствовать его

ожиданиям по этим параметрам.

Ориентация на потребителя означает изучать не производственные мощности,

а потребности рынка и изыскивать для своей деятельности именно ту сферу,

где можно проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Компании, добивающиеся

близости к потребителю благодаря стратегии "найти свою нишу", имеют пять

основных отличительных черт: высокую степень технологической маневренности:

искусную политику цен; лучшую систему учета спроса по группам потребителей;

ориентацию на решение проблем клиента; готовность нести расходы на

индивидуализацию своей продукции.

Управленческая структура: уровни и функции

Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев,

а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней

должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над

собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними

ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.

Руководство высшего звена - это группа работников, осуществляющая

первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора,

президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство

высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет

политику и общую деятельность организации.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в

себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их

основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные

руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего

звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена.

Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность

работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер

производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на

повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех

уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как

маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей

для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь

с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода "продвижения товара"

и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке,

совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции.

Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела

маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции

входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает

вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.

Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации,

имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый

директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные

активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые

компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие

финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим

руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами

бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи,

определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов

финансового учета и основных финансовых положениях.

Технический директор несет ответственность за процесс производства

продукции или услуг. В его обычные обязанности входят контроль за

производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и

выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников

и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают

приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом

слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений

и устанавливают нормы аттестации.

Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода

универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной

подготовки в какой-либо одной области.

Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые

связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так,

организация может вести научно-исследовательскую, рекламную,

благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов

определяет руководство высшего звена.

Роли и стили менеджеров

Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях,

роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне

межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального

главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и

за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и

распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей

организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать

предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации

преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно

производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в

самой организации и за ее пределами.

Модели управленческих ролей и стилей

Как заметил Шекспир, жизнь - это сцена, а мы все актеры на ней. Мы все

играем определенную роль: матери/отца, мужа/жены, служащего, -< перечень

можно продолжить. Все менеджеры также играют роли, хотя типы ролей меняются

от одного к другому в зависимости от их положения и сущности работы.

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей. Он определил их так:

Межличностные роли

(1) Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее

пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции

-присутствие на обедах, конференциях и т.п.

(2) Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой

сплоченную команду для достижения поставленных задач.

(3) Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой

предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли

(4) Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с

намеченным.

(5) Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе

объяснение политики банка, ее разъяснение коллективу или подразделениям.

(6) Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер

представляет свой отдел и разъясняет его позицию.

Роли в принятии решения

(7) Предприниматель. Связующая роль, обусловлена творческим подъемом к

выполнению задач.

(8) Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли

менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.

(9) Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в

распределении средств для их более эффективного использования при

достижении поставленной задачи.

(10) Посредник. Это роль торговца, которая обычно требует поиска

аргументов для получения дополнительных ресурсов.

Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его

положения в организации.

Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени

соответствуют ролям (1) номинального главы, (2) лидера, (3) связного и (6)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28