Проблемы психологии управления коллективом

взаимопонимания, уважения к интересам другого.

II. Лидер

В зарубежной теории управления Менеджмента трудовые коллективы, их части,

подразделения носят название групп. Любое предприятие, организация состоит

из нескольких групп, Группа – это два или более лица, которые

взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает

влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы

бывают двух видов – формальные и неформальные.

1. Формальные группы

Формальные группы или организации (коллективы) создает руководство, когда

производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали

(уровни управления), для организации производственного или торгового

процесса. Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и

достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя

(командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных,

которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная

командная группа – это президент компании и вице-президенты. Такую же

группу образуют директор магазина и заведующие его отделами.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим

заданием.

Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации,

которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его

отличительной особенностью является групповое принятие решений и

осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и

постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для

выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа

внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для

предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы

директоров (правления форм), ревизионные комиссии, группы планирования,

комиссии по пересмотру зарплаты.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава

формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени

конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная

группа - та чей размер соответствует ее задачам, в составе которой

находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют

достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый

уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий

статус члены группы не доминируют.

Рис. 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения

целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в

каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных

групп и организаций.

2. Неформальная группа

Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые

вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как

и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования

неформальных организаций. Причем, в крупной организации существует не одна,

а несколько неформальных организаций. Большинство из них свободно

объединены в своего рода сеть.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но

неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том,

что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством

сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация

скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные

потребности, ее структура и тип возникают в результате социального

взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации состоят в следующем.

Первая – это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к

данной организации.

Вторая причина – это помощь, которую получают работники от неформальных

организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.

Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе

вредных условий труда. Причем, защитная функция приобретает наиболее важное

значение, когда начальству не доверяют.

Четвертая причина – потребность людей в общении. Люди хотят знать, что

вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо

поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают

ее от работающих.

Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к

неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность,

помощь, защиту и общение.

Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них

вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые

делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации.

Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных

организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают

сильное влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль. Неформальные организации устанавливают и укрепляют

нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы

укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие

санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и

эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в

удовлетворении своих социальных потребностей.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может

оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он

также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут использовать неформальную организацию

для предполагающихся или фактических перемен в их отделе или организации. В

неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен,

которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной

организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения

социальных нужд. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным

группам добиться положения и власти.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут

усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как

таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам

или положительным эмоциям. Руководство может ослабить сопротивление,

разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, как и формальные организации

– имеют иерархию и лидеров. Лидер формальной организации имеет поддержку в

виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в

отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального

лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей

и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за

административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в достижении

ее целей и поддерживать ее существование, социальное взаимодействие. Иногда

эти функции выполняют разные люди – 2 лидера.

Неформальные организации создают ряд проблем: снижение эффективности

деятельности предприятия, распространение ложных слухов и сопротивление

прогрессивным переменам. В то же время, если групповые нормы превосходят

официально установленные, неформальные организации несут некоторые

потенциальные выгоды, а именно: большую преданность предприятию, высокий

дух коллективизма и более высокую производительность труда.

Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и овладевать

выгодами неформальной организации, руководство должно признать эту

организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров

и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций,

разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить

слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Известно много качеств, присущих хорошему лидеру и все они очень разные.

Дальновидность. Лидеру нужно уметь установить цели организации и объяснить

другим их смысл. С расширением дела цели организации, а, следовательно, и

задачи лидера усложняются, и, если ему не удастся постоянно держать коллег

в курсе своих планов и определять возможность их воплощения, то отношение к

работе и моральный климат ухудшится, и в конце концов все хорошие начинания

сойдут на нет.

Рассудительность - качество, которое трудно определить или измерить, но

которое, несомненно, присуще лишь хорошему лидеру.

Умение по достоинству оценить качества своих подчиненных и сделать все,

чтобы заставить их "выкладываться" на работе.

Энергичность. Руководство истощает физически, умственно и душевно, не в

последнюю очередь потому, что хороший лидер всецело находится во власти

своих идей. Выносливость – залог успешного руководства.

Решительность. Поскольку лидер прокладывает новые пути в бизнесе и

принимает на себя весь возможный риск, то именно он чаще, чем менеджер,

терпит не удачу в своих начинаниях. Поэтому важно уметь воспрянуть после

поражения, "пробивать" идею, которую скептики уже давно похоронили, и не

перестраховываться. Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому

человеку, на ее развитие влияет общественный уклад и конкретная ситуация,

например, в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в

своих силах огромное влияние оказывают родственники и друзья).

Последовательность – это своеобразная "лакмусовая бумажка", определяющая

хорошего лидера. Умение руководить во многом зависит от предсказуемости

методов руководства, взглядов и манеры принятия решения. Те, кому успех

вскружил голову, забывают об этом – и отношения лидера с коллегами

отравлены его непостоянством и непоследовательностью, особенно при высоких

темпах роста организации. Наиболее острой становится эта проблема в

случаях, когда полномочия руководителя делятся между партнерами по 6изнесу.

Справедливость. Строя отношения с людьми, мы по-разному истолковываем это

понятие. Следует подчеркнуть, что справедливость и последовательность

взаимосвязаны: например, если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу,

который гарантирует им место в фирме, то гораздо важнее, что это правило

применяется ко всем без исключения. Справедливость, с которой лидер

подходит к решению подобных вопросов, имеет огромное влияние на моральный

климат в компании.

Безжалостность. При необходимости лидеру приходится действовать

безжалостно. Цели организации превыше всего, и решимость, с которой

действует лидер, является хорошим показателем здоровья фирмы.

Безжалостность – это не обязательно жестокость или бесчувственность.

Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния

на организацию, и если большинство сотрудников считает эти принципы

разумными, всякие действия лидера они обычно воспринимают в благоприятном

свете.

Самопознание. Многие лидеры до такой степени эксцентричны и эгоистичны,

что по этим качествам напоминают скорее политика или революционера, но это

может погубить самые благие намерения лидера добиться доверия своих

сотрудников. В облике лидера чрезвычайно важны такие черты, как умение

понять причины того, что он делает, оценить свои достоинства и недостатки,

извлечь уроки равно из успехов и из неудач. Самопознание и самоанализ –

далеко не одно и то же, а публичное "самокопание" обычно воспринимается как

признак нерешительности. Почти всегда у лидера есть человек, которому он

доверяет и совместно с которым он решает все проблемы; у владельца

небольшой фирмы это супруг(а) или деловой партнер, в крупных компаниях роль

такой "доверенной особы" играют консультанты по стратегическим вопросам.

Способности. Лидер должен уметь говорить и слушать. Ему следует научиться

устанавливать и поддерживать коэффициент полезного действия сотрудников, а

также определить стиль принятия решений. Лидеру нужно знать, как поощрять

людей и как при необходимости сделать им замечания. И, наконец – но не в

последнюю очередь – он должен чувствовать, когда вмешиваться и когда лучше

остаться в стороне – одним словом, уметь передать другим часть своих

полномочий.

III. Социально-психологическая характеристика конфликта

В психологическом плане конфликт может быть рассмотрен как столкновение

несовместимых, противоположно направленных тенденций в сознании человека, в

межличностных или межгрупповых отношениях, связанное с острыми негативными

переживаниями. Отметим важнейшие моменты данного определения. Во-первых,

под конфликтными подразумеваются те взаимодействия и отношения, в основе

которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности и их

одновременное удовлетворение, существование невозможно.

Во-вторых, можно выделить внутриличностный, межличностный и межгрупповой

конфликт, в зависимости от того, в каком пространстве возникли и

развиваются объективные противоречия. В-третьих, в психологическом плане

конфликт сопровождается для его участников негативными эмоциональными

состояниями, осложняющими и без того непростую ситуацию объективного

противоречия.

Виды конфликта

Существуют четыре основных типов конфликта: внутриличностный конфликт,

межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой

конфликт.

Внутриличностный конфликт. Его потенциальные дисфункциональные последствия

аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать

различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт,

когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу

того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что

производственные требования не согласуются с личными потребностями или

ценностями. Также конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или

недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт

связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в

себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. В

организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей

за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую среду, время использования

оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение

личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями

иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и

цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Чтобы быть принятым неформальной

группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности, человек

должен соблюдать установленные группой нормы поведения и выработки.

Поэтому, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями

отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта

личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей

руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую

производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые

могут оказать

Межгрупповой конфликт

1. Конфликты могут возникать во взаимодействии стабильно существующих микро-

групп внутри данной группы. Такие группы, как правило, существуют в рамках

любой малой социальной общности, их численность колеблется от двух до 6 - 8

человек, при этом чаще всего возникают мини-группы численностью в 3

человека. Более многочисленные подгруппы, как правило, не очень устойчивы.

Мини-группы играют большую роль в жизни группы в целом. Их взаимоотношения

влияют на общий климат группы, продуктивность деятельности. Именно внутри

них происходит “обкатка” норм и правил групповой жизни, и именно мини-

группа, как правило, выступает инициатором изменения этих правил. В

принципе можно говорить о том, что человек сам по себе очень редко

действует в своей малой группе. Как правило, он опирается на микро-группу,

зависит от нее и ориентируется на нее как на эксперта при выработке той или

иной стратегии своего повеления. “Новичок”, попадающий в новую социальную

среду, как правило, прежде всего, встает перед задачей выбора мишени-

группы, которая бы приняла его и одобрила его поведение. Руководитель в

своей деятельности также должен действовать с оглядкой на реакцию мини-

групп, особенно тех из них, которые занимают главенствующие позиции.

Иногда в группе можно выделить “источник” межгрупповых конфликтов - одного

человека или устойчивую пару, установивших конфликтные отношения с

представителями других микро-группа. Вероятнее всего, в этих конфликтных

отношениях они будут поддержаны своим мини-сообществом, и возникнет очаг

внутригруппового конфликта.

2. Конфликты могут возникать также вследствие ориентации определенных,

прежде всего, высокостатусных, членов группы на внешнюю референтную группу,

противостоящую в своих целях или ценностях данной группе или ее

руководителю. В данном случае человек является как бы носителем

противоречивой системы требований и норм, что может провоцировать

недовольство руководителя или других членов группы и разжигать

внутригрупповой конфликт.

3. Возможно возникновение конфликтной ситуации во взаимодействии

руководителя с определенной неформальной группой, не согласной с задачами

или стилем управления, реализуемыми руководителем. Интересно отметить, что

конфликты такого рода нечасто начинаются как групповые. На первых этапах

обмена конфликтными действиями, участниками могут казаться руководитель и

отдельный член группы. Однако крайне редко человек решается на конфликт

внутри группы своего постоянного членства, не будучи уверенным в поддержке

со стороны референтной микро-группы. В результате любой межличностный

конфликт в малой группе, в том числе с руководителем, быстро становится

Страницы: 1, 2, 3