Проблема выбора стиля управления руководителем

отношения с подчиненными.

Характерные формы внешнего проявления:

. руководителю больше свойственны общительность;

. доброжелательность;

. распоряжения в форме просьбы или рекомендации;

. преобладание в речи «мы» над «я».

Организационная эффективность: демократический стиль имеет

превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве

работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат

пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и

инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера.

Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при

отсутствии руководителя.

Попустительский стиль.

Стремление руководителя уклониться от принятия решений или

переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное

отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль,

обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская

их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет

пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает

сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое

структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий,

прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и

негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В

крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие

руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей

управленческой роли.

Характерные формы внешнего проявления:

. служит безучастный вид руководителя;

. его стремление быть незаметным;

. заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Организационная эффективность: попустительский стиль коррелирует с

наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто

сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов

коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая

трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с

негативным характером деятельности по отношению к целям организации.

Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со

стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов

попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся

объектом более поздних исследований. [11]

Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства,

проведенных к настоящему временив отечественной психологии, следует

отметить работы А. Л. Журавлева. Были выделены 20 параметров

деятельности руководителя, каждому из которых руководитель мог

проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего

стиля. В соответствии с этим индивидуальный стиль руководства какого-

либо конкретного руководителя представляет собой одновременное,

определенное сочетание разной степени выраженности этих трех основных

компонентов стиля. Данные позволили выявить несколько типичных стилей

руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или

либеральный стили руководства «в чистом виде» встречаются реже, нежели

различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. [13]

2. Современный подход.

Дальнейшее развитие, в современной литературе получило представление

как о демократическом (кооперативный стиль), так и об авторитарном

стиле руководства. В последние десятилетия, согласно уточненным

представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении

однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправданно

в случае: большого разрыва в уровне образования и компетентности

руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на

материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное

вознаграждение.

3.2.1 Авторитарный стиль.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от

руководителя:

. Высокой ответственности;

. Строгого самоконтроля;

. Широкого предвидения;

. Развитой способности принятия решения;

. Хороших организаторских качеств, способности проводить решения

в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются

как исполнители приказов, должны быть послушными. При этом работник

старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы,

боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо

работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

признавали начальника единственной руководящей инстанцией и

ориентировались только на него; а правильно воспринимали и строго

исполняли его распоряжения; отказывались от реализации контрольных прав

по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным

быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление,

позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся,

конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при

рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и

организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля— ограничение возможностей мотивации,

самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия

ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности

руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных

существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет

себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний

порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется

индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в

целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении

полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее

неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению

различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в

коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность

ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный

подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и

деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике —

даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не

может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю

сложность данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический

характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер

рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой

крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень

трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства

руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из

этих стилей.

Модификация авторитарного стиля.

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в

классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей

взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

1. Патриархальный стиль руководства. Строиться на основе

представлений об организации как одной большой семье.

Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о

своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу» должны

проявлять благодарность, верность и беспрекословное

повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными

как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость.

Информация распространяется с верху в зависимости от

«благосклонности» руководства, контроль осуществляется

выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Этот стиль

руководства характерен для традиционного общества, но широко

распространен сегодня, в том числе в России.

2. Харизматический стиль руководства. Основывается на вере в

особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к

патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя

более высок и имеет персональный ( «не семейный» ) характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным

структурам, и стремиться объяснить успехи организации своими

личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из

руководителя и приближенных, обязанности которых часто

дублируются. Спрос на харизматических руководителей

обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных

ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию

харизматического руководителя вытесняет стремление использовать

для решения проблем рациональные стратегии и демократические

процедуры.

3. Автократический стиль руководства. Менее распространен и

менее проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ

использует многочисленный руководящий иерархический аппарат,

который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь

решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от

патриархального и харизматического стилей слабостью личных

контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко

распространен в условиях командно-адменистративной системы в

СССР и других странах.

4. Бюрократический стиль руководства. Характеризуется

максимальной анонимностью и формализованностью отношений между

начальником и подчиненными. Он представляет собой крайнюю форму

структурирования и регламентирования поведения сотрудников

организации с помощью детального разделения труда,

многочисленных должностных инструкций и других нормативных

документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать.

При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и

их мотивация формируется чаще всего через письменные

распоряжения и предписания. Информация передается по формальным

каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку

письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой

как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

2. Кооперативный стиль.

При кооперативном стиле руководства производственная активность

формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных.

Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач

творческого содержания. Он предполагает близость образовательного

уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную

мотивационную структуру сотрудников.

Он имеет ряд отличительных признаков:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников. Предполагает отказ

руководителя от использования части своих компетенций по

принятию решений и передачу их членам группы, а также не только

активное участие членов группы в принятии решений, но и их

широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности

членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать

стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным

распределением функций в зависимости от способностей

работников.

3. многосторонние информационные и каммуникационные отношения.

Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных

информационных потоков призвана облегчать компетентное

выполнение организационных задач, а также развитие

межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и

компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель,

придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти

методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к

коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее

влияние на процессы руководства и тем самым повышать

удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия

между членами организации является непременным условием

кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей.

Обладающей этой чертой, руководитель обращает особое внимание

на реализацию личных и профессиональных интересов членов

организации, которая не ставиться в прямую зависимость лишь от

экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между

индивидуальными целями сотрудников с целью организации не

камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом

руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном

участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечить

реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение

высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала в своей организации.

Непрерывный процесс обучения и повышения классификации

персонала строиться на базе потребностей организации и

интересов сотрудников и направлен на укрепление их

организационно-целевой и трудовой мотивации.

К кооперативному стилю наиболее склонные уверенные в себе

руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем

образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие

ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе,

ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких

моральных качеств.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и

стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за который

именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих

сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая

соображения, в том числе и возражения, подчиненных.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что

необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на

предприятии. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим

статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он

пользуется деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции

эксперта.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю

следующие требования:

. Открытость;

. Доверие к сотрудникам;

. Отказ от личных привилегий;

. Способность и желание делегировать полномочия;

. Контроль по результатам;

. И т. д.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры,

которые могут решать текущие, дневные задания в основном

самостоятельно. Для них характерны: высокий уровень профессиональной

подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности;

тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на

перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость

мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

. Желание брать на себя ответственность;

. Готовности и способности отвечать за свои действия;

. Самоконтроля;

. Наличие контрольных прав, желания и умения их использовать.

[11]

3. Управление персоналом как специфическая сфера управления.

Разнообразие определений управления персоналом.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению

персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления

персоналом в современной литературе.

Определения управление персоналом можно объединить в несколько

групп:

. Мотивационные определения. Управление персоналом, пишет Н.

Маусов, это «непрерывные процесс, направленный на целевое

изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной

отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов». [8]

. Дескриптивные (описательные) дефиниции. « Управление персоналом,

пишет И. Н. Герчикова – это самостоятельный вид специалистов

менеджеров, главной целью которых является повышение

производительной, творческой отдачи и активности персонала;

ориентация на сокращение доли и численности производственных и

управленческих работников; разработка и реализация политики

подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и

увольнение персонала; решение вопросов, связанных с обучением

и повышением квалификации персонала». [2] В этом определении

раскрывается цель, и ряд важнейших функций управления

персоналом. Его важным достоинством является конкретность в

раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Это

определение имеет 2 недостатка: оно слабо отражает сущность и

специфику управления персоналом; перечисляет далеко не все его

важнейшие функции.

. Теологические определения. А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров, пишут,

что управление персоналом – это «комплекс управленческих

(организационных, экономических, правовых) мероприятий,

обеспечивающих соответствие количественных и качественных

характеристик персонала и направленности его трудового поведения

целям и задачам». [6] В определении отмечается важнейшее

качество управления персоналом в системе предприятия – его

функциональную направленность.

. Дескриптивно-теологические дефиниции. Автор таких дефиниций

пытается сочетать характеристику целей менеджмента персонала с

перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала -

пишут немецкие ученые Р. Марр, В. Вебер, - является сферой

деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная

задача состоит в обеспечении организации персоналом и

целенаправленном использовании персонала». [15]

Цели управления персоналом.

Выделяют 2 группы целей: организационные; личные.

«Управление персоналом, пишут Дж. М Иванцевич, А. А. Лобанов, -

деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует

наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения

организационных и личных целей». [5]

Организационные цели традиционно стоят в центре управления

персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением

эффективности предприятия. Можно сделать вывод, что управление

персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для

достижения эффективности организации.

Функции управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные

направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение

определенных потребностей предприятия.

Выделяют:

. Планирование персонала, определение потребности в количестве и

качестве сотрудников, а также времени их использования.

Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию

кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все

его другие функции.

. Определение способов рекрутирования, привлечение персонала.

Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - где

найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие,

сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае

создания нового предприятия эта функция учитывается еще на

стадии определения место положения предприятия, поскольку не в

любом регионе имеется возможность найти необходимое количество

рабочей силы нужной квалификации.

. Маркетинг персонала. Задача- обеспечение спроса на рабочие

места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных

людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и

менеджеров.

. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей

силы и повышением требований к работнику.

. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, и их

развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в

непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой

жизни человека.

. Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного

роста работника. Эта функция важна как для отдельных

сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и

для предприятия, т. к. позволяет полнее и эффективнее

использовать потенциал работника.

. Мотивация персонала. Означает побуждение работников к

добросовестному и инициативному труду, реализации

организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего,

благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

. Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает

мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к

мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять,

координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие

функции в единое целое».[2 ,514]

. И т. д.

Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют

большое множество, они от части накладываются друг на друга.

Заключение.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений,

элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом

связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее

сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной

деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к

действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому

применению основных базовых положений управленческой деятельности,

соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных

личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности

управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной

обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим

качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать

проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены,

характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают

руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и

организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже

самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не

застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя

и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и

взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся

организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель

обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое,

– в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и

удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может

всесторонне проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с

коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой

общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает

проблематику 3 сфер деловой активности:

. Государственных служб

. Коммерческих организаций

. Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой

активности требует знаний в области руководства сотрудниками

коммерческих и некоммерческих организаций.

Список литературы.

1. Андреева Г. М. Социальная психология. 2-е изд. - М.,1988г.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994г.

с.502, 514.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство

для высшего управленческого персонала. – М., 1993г.

4. Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. – В

книге: Социално-психологические аспекты социалистического

соревнования. – М.. 1977г.

5. Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления.

– М., 1993г. с. 300

6. Кибанов А. Я. Захаров Д. К. Формирование системы управления

персоналом на предприятии. – М., 1993г. с. 6

7. Кричевский Р. Л. Если вы – руководитель. – М., 1988г.

8. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного

// Проблемы теории и практики управления. 1995г. с. 109

9. Питер Ф. Драккер. Управление нацеленное на результаты. –

Политическая школа бизнеса. – М., 1994г.

10. Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М. В. –

Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М., 1997г.

11. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 1998г.

12. Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как

субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как

субъект и объект управления. – Л., 1980г. с. 101

13. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986г.

14. Семенов А. К., Маслова Е. Л. психология и этика менеджмента и

бизнеса. – М.,2000г.

15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /

Под. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. с.66

16. Филипов А. В. Ильин Г. Л. Проблема организованного труда в

психологии управления // Вопросы психологии. 1987г. № 5

17. Шакуров Р. Х. Социально психологические проблемы руководство

педагогическим коллективом. – М., 1982г. с. 158

18. Яккона Л. Карьера менеджера. – М., 1990г. с 206

Страницы: 1, 2, 3, 4