Организационное поведение

представлять собой убеждения личности (нравственно - безнравственно, хорошо

- плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном,

предшествующим действию.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности,

склонности человека действовать тем или иным способом.

Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к

различным объектам и ситуациям.

Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает

свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.

Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием

установка.

Функции мотивов:

1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора

вариантов этого поведения);

2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость

данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних

побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых

для него видов деятельности);

5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие виды мотивов:

. Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к

действиям);

. Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе

функцию объяснения себе и другим своего поведения);

. Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность

человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или

мотивационным ядром).

Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных

условий трудовых ситуаций:

1) Ситуация выбора специальности или места работы;

2) Ситуация повседневной работы;

3) Ситуация перемены места работы или профессии;

4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой

среды;

5) Конфликтная ситуация.

Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро

входят следующие мотивы:

a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных

потребностей;

b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою

функциональную активность с определенным родом занятий.

c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную

роль, занять достойный социальный статус.

Механизм регулирования трудового поведения.

В ценностной регуляции трудового поведения существенную роль играют

социальные нормы. Ценности задают направление поведения человека, а нормы

регулируют конкретные поступки и действия. Нормы предписывают работнику

должностные и допустимые поступки в сфере труда. Социальные нормы

формируются на базе ценностей трудового коллектива. Их назначение

обеспечить соответствие поведения работника общим коллективным ценностям.

Выполняя предписывающую функцию, норма задает работнику определенный

должностной вид поведения. Зависимость от способа установления нормы

подразделяются на:

- Правовые (законодательно оформленные);

- Профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые в

должностных инструкциях);

- Моральные (отражают идеалы социальной справедливости).

06.04.2002

Конфликты. Управление конфликтами.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая

сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или

цели, и помешать другой стороне - сделать то же самое.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором

действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия,

несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликт возникает если:

a) Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;

b) Степень противоборства достаточно высока;

c) Противоречие доступно для понимания или непонятно;

d) Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается

довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

Субъекты и участники конфликта.

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта – активная сторона, способная создать конфликтную

ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта может:

a) Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять

участие в конфликте;

b) Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться

местами.

Участников конфликта различают:

. Прямые;

. Косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

. Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

. Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его

прекращению;

. Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны

одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных

участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта

оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций,

если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных

отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим

противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству

мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто

желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от

природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и

управлять им.

Классификация организационных конфликтов.

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

I. По количеству участников:

. Внутриличностные;

. Межличностные;

. Между личностью и группой;

. Межгрупповые;

. Межорганизационные.

II. По статусу участников:

. Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное

положение);

. Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях

управленческой иерархии).

III. По особенностям социальных отношений:

. Деловые (по поводу выполняемых функций);

. Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

. Открытые;

. Скрытые (латентные).

V. По организационной

оформленности:

. Стихийные;

. Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

VI. По преобладающим последствиям для организации:

. Диструктивные (тормозят деятельность организации);

. Конструктивные (способствуют развитию организации).

Структура конфликта.

Составляющими элементами конфликта являются:

1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;

2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;

3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трех видов:

1) Объекты, которые не могут быть разделены на части;

2) Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между

участниками;

3) Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и

субъективными.

Объективные:

. Ограниченность ресурсов;

. Структурная зависимость участников производственного процесса друг от

друга и другие моменты.

Субъективные:

. Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения

работников;

. Личностные особенности характера.

5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения

сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован

субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое

качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

. Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти

компромиссное решение;

. Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от

конфликта);

. Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

Этапы протекания конфликта.

Первая стадия – предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники

оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

Вторая стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные

несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является

свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем,

что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и

средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они

доверять друг другу.

Третья стадия открытого конфликта. Характеризуется заявлениями,

действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко

выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком,

кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая стадия разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации

возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры.

Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников,

использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При

Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению

конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

Причины конфликта.

См. схему «Источники возникновения конфликта».

Методы разрешения конфликтов.

В идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и

эффективно использовать его. См. рисунок «Действия руководителя при

разрешении конфликта».

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

После определения причин конфликта руководитель должен минимизировать

количество участников. Если в процессе анализа конфликта руководитель не

может установить его природные источники, то имеется возможность привлечь

его компетентных специалистов и экспертов. Существует три точки зрения в

отношении конфликта:

1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только

вред. Задача менеджера устранить конфликт любыми способами;

2. Менеджер считает, что конфликт это нежелательно, но распространенный

побочный продукт организации. Задача менеджера устранить конфликт;

3. Менеджер считает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и

потенциально полезен.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер,

зависит процедура преодоления конфликта. Способы управления конфликтами

разделяют на 2 группы:

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов

разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий

поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной

ситуации. Поведение менеджера в условии конфликта имеет по существу два

независимых измерения.

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию

собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности,

направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и

приумножения общих интересов.

Сочетание стратегий при различной степени их выраженности

определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных

конфликтов:

1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти

из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от

вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ

на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую

тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.

2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем

путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции

непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти,

принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции

воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.

3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая

собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов,

согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать

партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

4) Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений,

удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе

открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать

разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском

средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не

выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и

готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом.

Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший

вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.

2) Координация – согласование тактических подцелей и поведения в

интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты

разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на

таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это

одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего

подходит к разрешению условий породивших конфликт.

4) Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на

всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и

другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с

другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из действенных средств

управления конфликтом.

Главная задача менеджера в том, чтобы определить конфликт и войти в него

на начальной стадии. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на

начальной стадии, то конфликт разрешается в 92% случаев, на фазе подъема

конфликта в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела,

конфликт разрешается с трудом.

Управленческая решетка Блейда.

1.1 – стиль руководства: менеджер не ориентируется ни на работу, ни на

людей, стремится сохранить должность;

1.9 – авторитарный стиль управления, люди нив счет;

9.1 – стиль ориентирован на людей, даже в ущерб работе;

5.5 – гибкое сочетание (в среднем), ориентация на работу и людей;

9.9 – наиболее оптимальный стиль руководства, демократичный, обсуждаются

и производственные и личные проблемы.

12.04.2002

Трудовая адаптация.

Адаптация – означает включение работника в новую для него предметно-

вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное

приспособление работника и среды.

Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности,

ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования

к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).

Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет

определенные требования к образованию, квалификации, производительности,

дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил,

социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии.

Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых

предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли

работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится

коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм

поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами

поведения работника.

Выделяют адаптации:

. Первичную;

. Вторичную.

Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого

человека в трудовую деятельность.

Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место

(со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении

производственной среды (технические, экономические, социальные элементы

среды могут меняться).

По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация

может быть:

. Добровольной;

. Вынужденной (в основном по инициативе администрации).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5