Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу

совершенствование стиля и работы.

o Признание успеха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том

каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества.

o Прогресс или продвижение по службе.

o Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее

требования и т.д.

o Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с

содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в

самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой,

связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами

легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Ф. Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой,

не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них

находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в

диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы

контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают

неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой

удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы,

положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность

от нейтрального состояния до “плюса”.

Далее во второй части работы приведем данные исследования работников

одной организации, которое проводилось при помощи анкеты составленной на

основе теории мотивации Ф. Герцберга.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ТЕОРИИ Ф.

ГЕРЦБЕРГА.

2.1. Общие сведения об исследовании.

Как говорилось выше удовлетворенность работой и мотивация играют

огромную роль в жизнедеятельности человека. Для проверки данного факта на

практике проводилось исследование в Шяуляйском центре общественного

здоровья. Было опрошено 37 работников данной организации. Опрос проводился

с помощью анкет составленных на основе теории мотивации Ф. Герцберга (см.

Приложение №1). Анкеты были анонимными, каждому из опрашиваемых нужно

было ответить на 18 вопросов. Анкеты были одинаково содержания на

литовском языке. Кроме этого устно общалась и беседовала со

многими опрошенными работниками.

Результаты исследования показали ряд интересных особенностей

мотивации работников данной организации, о чем подробнее и будет

говориться ниже.

Данные каждой анкеты обрабатывались по следующему принципу:

Вопросы Баллы Сумма группы

1 ............

3 ............ ............... :

4 = ................. Успех

11 .............

13 .............

5 .............

6 ............. ................ :

2 = .................. Ответственность

7 .............

8 ............. ................ :

3 = ................. Признание

12 .............

16 ............. .................

= ................. Прогресс

2 ..............

4 ..............

14 .............. ..................

: 4 = ................. Работа

15 ..............

9 ...............

Совершенствование

10 .............. .................

:2 = .................. личности

Общая сумма _________________

Таблица №1 Данные анкетирования.

| | | | | | | | | |

| |Время | | | | | |Совер-е |Общая |

| |работы |Успех|Ответс-т|Признание |Прогресс|Работа|лич-ти |сумма |

| |в | |ь | | | | |баллов |

| |орг-ции| | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| |(года) | | | | | | | |

|1 |24 |3 |2 |2,7 |3 |4 |3,5 |50 |

|2 |26 |3 |1,5 |2,7 |3 |3,75 |3,5 |48 |

|3 |1,5 |3 |3 |2,7 |1 |4,75 |2,5 |50 |

|4 |4 |2,75 |3,5 |3 |3 |4,25 |2,5 |52 |

|5 |12 |1,75 |2,5 |1,3 |1 |3,75 |4 |36 |

|6 |1 |3,7 |2 |2,3 |2 |2,25 |2,5 |41 |

|7 |8 |2,25 |2 |1,3 |0 |1,75 |2 |31 |

|8 |15 |2,25 |3 |1 |0 |3,5 |1 |36 |

|9 |15 |3 |3 |3,3 |1 |3,75 |3 |46 |

|10 |32 |2,75 |2,5 |2,3 |2 |3,5 |3 |45 |

|11 |26 |2,25 |2,5 |2 |2 |2,25 |3 |37 |

|12 |9 |2 |2,5 |1 |1 |2,75 |2 |32 |

|13 |25 |1,5 |1,5 |0,7 |1 |2 |2 |24 |

|14 |24 |2,75 |3 |3,3 |3 |2,5 |4,5 |49 |

|15 |16 |1,5 |3 |3 |2 |3,75 |3,5 |44 |

|16 |24 |3 |3,5 |3,3 |2 |4,25 |3 |54 |

|17 |31 |2,75 |2,5 |2,7 |2 |3,25 |3,5 |48 |

|18 |14 |3,75 |3 |3,3 |3 |3,75 |3,5 |56 |

|19 |24 |2,5 |2 |2 |3 |3,5 |2,5 |42 |

|20 |16 |2,75 |1,5 |2 |2 |3,75 |2,5 |42 |

|21 |16 |1,25 |2 |0,7 |0 |1,5 |1 |19 |

|22 |20 |2 |3,5 |1,7 |5 |3,5 |5 |50 |

|23 |8 |2,5 |3 |1,7 |2 |3,5 |3,5 |44 |

|24 |24 |2,25 |2 |2 |1 |3,25 |4 |41 |

|25 |1месяц |2 |3 |1,3 |1 |3,5 |3,5 |40 |

|26 |19 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |2,75 |3 |33 |

|27 |23 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |3,5 |3 |36 |

|28 |32 |2,25 |1,5 |2 |1 |2,75 |1,5 |33 |

|29 |22 |2,75 |3 |2,3 |1 |3,5 |3 |45 |

|30 |24 |2,25 |3 |2 |1 |3,5 |3,5 |43 |

|31 |11 |1,75 |3 |3 |2 |2,25 |3,5 |40 |

|32 |14 |2,5 |4 |3 |5 |4,25 |5 |60 |

|33 |2,5 |2,5 |2 |1,7 |3 |4 |3 |44 |

|34 |27 |3 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |49 |

|35 |3 |2,25 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |46 |

|36 |4 |2 |5 |2,7 |3 |3,25 |4,5 |51 |

|37 |18 |2 |0,5 |0,3 |4 |3,5 |3 |35 |

Следует заметить, что данное анкетирование оценивает не конкретного

работника, а то какие возможности продвижения к успеху, ответственности,

совершенствованию и так далее, по мнению опрашиваемых, предоставляет их

работа. Выделенные категории по Ф. Герцбергу являются мотиваторами,

вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и

вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность

работой по каждой категории.

Если средняя сумма 3,5 и более баллов, следовательно работник полностью

удовлетворен данной категорией.

2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить

больше внимания решению проблем связанных с данной категорией.

Менее 2,5 баллов – в вашей работе есть серьезные проблемы и вам с

руководителем следовало бы их обсудить и решить.

Общая сумма баллов 55 и более указывает на полное удовлетворение

работой. 45 – 55 баллов – работа вас удовлетворяет. 45 – 35 баллов

указывает на существование серьезных пробелов в удовлетворенности вашей

работой и менее 35 баллов – следует задуматься, та ли эта организация в

которой вы хотите работать?

Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех,

ответственность и признание успеха полностью зависят от контроля

руководителя и организации работы.

Средняя норма данного анкетирования в Европе и Великобритании такова:

Успех Ответственность Признание Прогресс Работа Совер-ие лич-ти

Сумма

3,1 3,0 2,9 3,2

3,6 3,5 52

B. Everard, G. Morris. Efektyvus

mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

2.2. Анализ результатов исследования.

Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования.

1. Время работы в данной организации. Большинство работников

исследуемой организации работают в ней довольно продолжительное время. В

сумме от 10 до 30 и более лет в данной организации работает 73% опрошенных.

Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%.

Подробная характеристика четко проясняется из диаграммы №1.

Диаграмма № 1. Время работы в данной организации.

27 %

30 %

35 %

8 %

Следовательно можно сделать вывод, что коллектив данной организации

достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы.

2. Категория - успех – это возможность использовать все свои знания,

умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой.

Часто ли вы чувствуете, что не можете использовать в работе

всех своих способностей?

> Как вам кажется, часто ли выпадает случай внести свой личный

ценный вклад?

> Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в

сердце чувствуете, что достигли чего-то ценного,

> Можете ли вы предложить новые связанные с ваше работой идеи?

Вычислив общий балл ответов на данные вопросы получили показатель

категории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующие

выводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2.

Полностью удовлетворены данной категорией всего лишь 5% опрошенных, 43%

удовлетворены данной категорией, однако имеют определенные трудности в

использовании своих знаний, умений и навыков. Особое внимание следует

обратить на то, что более половины опрошенных –52% не удовлетворены данной

категорией, т.е. при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и

удовлетворенности за свой труд.

Диаграмма №2. Категория успеха.

5%

43%

52%

3. Категория - Ответственность – свобода действий при принятии

решений, совершенствование стиля и работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Имеете ли вы право изъявить свое мнение о том как вы должны

работать?

> Часто ли вы чувствуете, что могли бы работать лучше, если бы

имели полную свободу при выполнении заданий?

Диаграмма

№3 Категория ответственности.

14%

54%

32%

По проанализированным данным анкетирования видно, что данной категорией

удовлетворенно намного больше работников, чем прошлой категорией, что

составляет 68% всех опрошенных и лишь одна третья часть не удовлетворены

данной категорией, это означает, что ущемляется их свобода действий при

принятии решений и стремлении совершенствоваться.

4. Категория – Признание успеха – любая «обратная связь» плохая или

хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Часто ли вы получаете какое либо признание за выполненную

работу?

> Часто ли вы в своей работе получаете личное признание?

> Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете?

Диаграмма №4.

Категория признание успеха.

35%

65%

К сожалению данной категорией полностью и абсолютно не удовлетворен ни

один из опрашиваемых, частично удовлетворены лишь 35%. Большинство

опрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что означает почти

полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее

работниками. Работники организации не получают должного признания за

выполняемую работу.

5. Категория – Прогресс или продвижение по службе в данной или какой

либо иной организации.

К этой категории отнесли следующий вопрос:

> Как вы считаете, занимаемая вами должность полезна для человека,

стремящего достичь большего (перспективы возвышения)?

Результаты данной категории также плачевны как и прошлой.

Диаграмма №5. Категория прогресс.

8%

27%

65%

Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной категорией, т.е.

считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему

продвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимального

результата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно их

должность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% -

собираются делать карьеру.

6. Категория – Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она,

каковы ее требования и объемы, уверенность личности в целесообразности и

важности работы.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Много ли вы выполняете функций, которые по вашему мнению не

очень важны или совсем не нужны?

> Часто ли у вас возникает мысль бросить работу?

> Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам

интересна?

> Часто ли вы думаете о том, что вы хотели бы уйти с работы или ее

поменять?

Диаграмма №6. Категория работа.

65%

19%

16%

Обработанные данные по данной категории показали, что большинство

опрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь

16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять

7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения и

совершенствования.

К этой категории отнесли следующие вопросы:

> Как вы считаете, занимаемая вами должность позволяет вам постоянно

учиться?

> Какие возможности учиться предоставляет ваша организация?

Диаграмма №7. Категория

совершенствование личности.

41%

43%

16%

Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Данной

категорией полностью удовлетворены 41% из опрошенных и 43% удовлетворены

частично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результаты

означают, что организация предоставляет возможности для совершенствования,

обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются.

К сожалению следует отметить, что своих примечаний о занимаемой

должности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых не

указал.

8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает на

удовлетворение или неудовлетворение работой в целом. Обработав по

вышеуказанной методике полученные данные пришли к следующему общему выводу,

отражающемуся на диаграмме №8.

Диаграмма №8.

Анализ общей суммы баллов.

5%

38%

41%

16%

Полностью и абсолютно удовлетворены выполняемой работой и занимаемой

должностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека. Труд этих

людей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Герцберга их удовлетворяют

все мотивирующие факторы.

В принципе удовлетворены своей работой еще 38% т.е. 14 человек, этих

людей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отдельным

категориям.

Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабо

мотивированны 41% опрошенных – 15 человек. Эти люди имеют трудности с

удовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над ними

задуматься и обсудить со своим руководством.

Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью

16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворенности может быть как плохая

мотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические и

социальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене рода

деятельности.

В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающих

членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема

о которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первых

трех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевны, а

напротив работой как таковой довольны 84% опрошенных.

Заключительные выводы и рекомендации будут указаны ниже.

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой

руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих

подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,

значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным

обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, кроме

того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаются

различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о

процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и

выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной

ситуации определенным образом.

Согласно теории Ф. Герберта у индивида имеются две системы (иерархии)

потребностей:

«Гигиенические факторы» — это психологические, создающие настрой на

труд и влияющие на неудовлетворенность работой условия: заработок;

межличностные отношения с начальниками ,коллегами и подчиненными; политика

фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой;

социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной

жизни.

Mотиваторные - связанные с “внутренними потребностями, влияют на

удовлетворенность работой. трудовые успехи работника, признание его заслуг,

предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное

совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают

к производительной работе мотиваторы. Поэтому на мотивацию работника можно

воздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму)

мотивации.

Исследовав мнения работников одной из организации г. Шяуляй о их

возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так

далее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Пришли к

следующим выводам.

Коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют

место работы.

1. Половина опрошенных имеют определенные трудности в использовании своих

знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают

чувства успеха и удовлетворенности за свой труд.

2. 65% опрошенных работников организации не получают должного признания за

выполняемую работу, что означает почти полное отсутствие обратной связи

между руководством организации и ее работниками.

3. Такое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на

способствует дальнейшему продвижению по службе.

Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей работой как

таковой. Следовательно причиной неудовлетворенности может быть

неправильная организация труда, а также минимальное внимание

руководителя к проблемам своих работников.

4. Особенно радует, что 84% считают, что организация предоставляет

возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и

большинство работников этим пользуются.

В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работающих

членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема

о которой следует задуматься и руководителю.

Можно предъявить следующие рекомендации руководителю организации:

> При организации труда придерживаться принципов комплексности

(единства всех видов стимулов), ощутимости поощрения, гласности,

справедливости и учета психологических особенностей восприятия

поощрений и их последствий и др.

> Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности.

> Создание четкой системы продвижения работников по службе.

> Выдача таких заданий, которые позволяли бы успешно их выполнять и

развивать способности личности.

> Поддерживание устойчивого мажорного, жизнерадостного настроения

работников за счет проявления к ним внимания со стороны

руководителей, создания условий для раскрытия их способностей и

т.д.

Однако мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к

работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем

осуществлять правильные мероприятия. Мы привыкли искать причины своих

жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро:

это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение

труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия -

экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество

других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас

тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или

нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном

использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации,

как собственной, так и ближайшего окружения.

Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше

понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных

ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь

малой частью.

4. ЛИТЕРАТУРА

> О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994.

> Горнаков Э.И. Психология и этика деловых отношений. – Минск, 1999.

> Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.,1995.

> Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1994.

> Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И.

Кочетков и др. - М., 1996.

> Психология управления. - М., 1996/97.

> В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

> Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

> Философский энциклопедический словарь. - М., 1997.

> Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В.

Радаева, А.В. Бузгалина. - М., 1995.

> E. Bagdonas, L. Rapalien?. Administravimo principai. Kaunas, 1996.

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

Organizacijos valdymo pagrindai. Paskait? konspektas. I dalis. Kaunas,

1998.

> Psichologija studentui. Kaunas, 1996.

> Sakalas, V. ?ilingien?. Personalo valdymas. Kaunas, 2000.

-----------------------

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

Страницы: 1, 2