МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Моделирование как средство диагностики персонала

    руководителя мы считаем:

    способность оперативно реагировать на изменения ситуации

    2. отношение к персоналу

    3. реальная роль, которую он играет в своей организации

    Полученные сведения позволяют определить мотивацию, которую должен

    иметь сотрудник, чтобы иметь возможность «прижиться» в этой фирме и сделать

    в ней успешную карьеру.

    Степень развитости руководителя

    |Из прежних |Из « новых русских» |

    |“Коструктивист” |“Интегратор” |

    |Совмещает прежний и нынешний опыт. |“Чистый” руководящий коммерческий |

    | |опыт, который успешно развивает. |

    |Хорошо усвоил новую науку управления|Отлично усвоил науку управления при |

    |при обучении в зарубежных и |обучении в зарубежных и |

    |отечественных центрах. |отечественных центрах. |

    |Главное - “люди нового мышления”, |Главное - выбор дела по душе. “Дело |

    |“Все дело в людях!” |для человека, а не человек для |

    |Роль - не только организатор, но и |дела!” |

    |предприниматель. Организатор - |Роль - не только предприниматель, но|

    |доминирует. |и организатор. Предприниматель - |

    |Создает организацию, где |доминирует. |

    |поведенческие образцы нового |Создает организацию как интеграцию |

    |управления испытываются “на |отечественного и зарубежного опыта |

    |прочность” российскими отношениями. |управления, где зарубежные |

    | |поведенческие образцы являются |

    | |ориентирами для внедрения. |

    |“Балансирующий реалист” |“Предприимчивый реалист” |

    |Освоил экономические методы |Освоил экономические методы |

    |управления. |управления. |

    |Акцентирует внимание на решении |Акцентирует внимание на расширении |

    |финансовых проблем. |финансовых возможностей. |

    |Главное - обеспечение финансовой |Главное - предприимчивость в тех или|

    |стабилизации предприятия: “только |иных зонах риска: “только |

    |финансовая стабилизация - гарантия |предприимчивость ведет к успеху!” |

    |успеха!” | |

    |Понимает, что именно мобильный |Понимает, что именно мобильный |

    |высококвалифицированный персонал |высококвалифицированный персонал |

    |инновационной направленности, |инновационной направленности, |

    |сплоченный под корпоративные цели |сплоченный под корпоративные цели |

    |фирмы и обеспечивает успех: “90% |фирмы и обеспечивает успех: “90% |

    |успеха зависит от персонала!”, |успеха зависит от персонала!”, |

    |“какие сотрудники - такая и фирма!” |“какие сотрудники - такая и фирма!” |

    |Главный резерв - люди. | |

    | |Главный резерв - люди. |

    |“Коммерсант - выживатель” |“Коммерсант - выжиматель” |

    |Не смог стать |Не смог стать |

    |предпринимателем-новатором. |организатором-новатором. |

    |Доминирует старый организационный , | |

    |опыт, мешающий принять новые |Доминирует примитивная |

    |управленческие образцы. |прагматическая модель |

    | |предпринимательского поведения, |

    |Главное - выжить. |мешающая осваивать новые |

    |Обвиняет во всем новую |управленческие образцы. |

    |реформаторскую систему, ее |Главное - выжать прибыль. |

    |“идеологов”, “зачинателей”, |Обвиняют наемных работников во всем,|

    |“защитников”, “представителей”, и |в чем виноваты сами, создавая им |

    |властных лиц. |ситуацию “без вины виноватых”. |

    Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и

    степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития

    руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта-

    ...” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще

    всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для

    “конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.

    Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша

    свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же,

    что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто

    не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен

    превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития.

    Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить

    своих подчиненных тому как работать и что делать.

    Как определить степень развитости руководителя?

    Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных

    экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении

    персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много

    «неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по

    мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда

    достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный

    монолог» о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи

    (хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые

    формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к

    тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного

    определения нужна практика общения с руководителями разного уровня

    развития.

    Стиль руководства.

    Стиль руководства, в отличие от других характеристик, с одной

    стороны наиболее полно отражает личность руководителя, а с другой, будучи

    спроецированным на общую ситуацию в фирме, позволяет довольно точно

    определить, где могут находиться те самые проблемы, которые пытается решить

    руководитель, нанимая нового сотрудника.

    Однако правильно определить стиль руководства гораздо сложнее, чем

    первые две характеристики. И тут мы сталкиваемся с первой настоящей

    трудностью технического плана: какова методика определения стиля

    руководства, которая позволила бы это делать с нужной степенью точности?

    Применение широко известной “Решетки ГРИД” для диагностики

    представляет определенные трудности, т.к. достаточно редко руководитель

    согласится на тестирование, если вообще согласится. Времени для общения и

    наблюдения за руководителем не так много, чтобы сделать полный комплексный

    анализ модели его поведения.Кроме всего прочего для правильной оценки нужны

    и психологические знания и опыт диагностики. Тем не менее эта проблема тоже

    разрешима и один из способов ее решения мы и предлагаем.

    Мы используем, с одной стороны, представление о распределении ролей в

    сбалансированной команде (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or

    Fail. Oxford: Heinemann, 1981), а с другой - методику определения

    комплексной личностной ориентации.

    Стиль руководства

    с точки зрения роли в управленческой команде

    | |Структура |Отношения | |

    |Теория |”Генератор идей” |”Разведчик ресурсов”| |

    | |Инновационно-предприни| |Управление |

    | |мательский |Вдохновляюще-наставн| |

    | | |ический | |

    |Практика |”Оформитель решений” |”Председатель” | |

    | |Манипулятивно-вдохновл|Административно-кома| |

    | |яющий |ндный | |

    |Практика |”Практик - |”Душа группы” | |

    | |организатор” |Примирительно-утешит|Исполнение |

    | |Инструктивно-контролир|ельный | |

    | |ующий | | |

    |Теория | “Советник” |”Доводчик” | |

    | |Аналитически-критикующ|Морально -утешающий | |

    | |ий | | |

    Зная стиль руководства и представляя, какую роль играет в управленческой

    команде руководитель, можно прогнозировать, какую роль должен взять на себя

    сотрудник, чтобы оптимально вписаться в эту команду. Кроме того, можно

    предполагать, какие проблемы возникают у этого руководителя и удастся ли

    найти такого специалиста, который мог бы их решить на этой должности и за

    эту зарплату.

    Только дойдя до уровня стиля руководства в фирме, рекрутер может

    достаточно уверенно спрогнозировать выполнимость заказа.

    Личностные особенности руководителя.

    Роль в управленческой команде связана, в конечном счете, с

    комплексной личностной ориентацией человека. Наш опыт свидетельствует о

    том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет

    работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”,

    такова в конечном счете и вся фирма.

    Попадая на этот уровень рекрутер сталкивается уже не с управленческим, а

    психологическим консультированием.

    Сам факт достижения этого уровня при контакте с руководителем и

    успешное использование такой информации говорит, с одной стороны о высоком

    профессионализме рекрутера, с другой позволяет ему уже наверняка определить

    не только выполнимость заказа, но и оптимальные сроки, способ подачи

    кандидатов, и даже их оптимальные личностные характеристики.

    А кроме того, если в работе с заказчиком рекрутер достигает такой степени

    открытости, это позволяет ему установить доверительные отношения с

    заказчиком. Это, в итоге, и приведет к той эксклюзивной работе по подбору,

    о которой мечтаем мы все здесь собравшиеся.

    Таким образом, на практике работа по диагностике выглядит так: рекрутер

    выясняет 4 основных показателя - степень развитости фирмы, преобладающий

    стиль руководства в ней; уровень развитости руководителя, и его личностные

    особенности, а также те проблемы, которые должен решить будущий сотрудник,

    и , следовательно, реальные функции, которые он должен выполнять.

    После этого делается прогноз, о том, каким складом характера должен

    обладать кандидат, его профессиональный уровень как специалиста, мотивацию,

    которые в итоге позволят успешно справиться со стоящими перед ним

    задачами, реальность нахождения такого кандидата, затраты для этого по

    человеко - часам. В конечном итоге, уже после первой встречи с заказчиком

    он делает достаточно точный прогноз о реальности выполнения этого заказа.

    И тогда наступает черед второго этапа - это поиск и диагностика

    кандидатов на вакансию.

    Диагностика кандидата

    Другой стороной системного подхода к подбору специалиста является

    комплексная оценка кандидата. С нашей точки зрения, она должна

    соответствовать критериям комплексной оценки фирмы. Такое соответствие

    можно представить в виде таблицы.

    |Фирма |Кандидат |

    |Уровень развитости фирмы |Мотивация, ориентация, цели |

    |Степень развитости руководителя |Уровень профессионализма сотрудника |

    | |как специалиста (опыт знания, навыки)|

    |Роль руководителя в управленческой |Роль сотрудника в команде |

    |команде | |

    |Личностные особенности руководителя|Личностные особенности сотрудника |

    На основании нашего опыта, только соответствие по

    основным критериям фирмы и кандидата может привести к удачному выполнению

    заказа и успешной дальнейшей работе кандидата.

    В отношении оценки кандидата применимо то же разделение на уровни

    (“слои”) информации, что и в отношении фирмы.

    [pic]

    Мотивация, ориентация, цели. Уровень профессионализма

    сотрудника

    Мы имеем ввиду классическое определение этих понятий. В большинстве

    случаев при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой

    профессионального уровня. Мотивы деятельности человека часто лежат на

    поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области

    профессиональных интересов и заработной платы. Уточнить эти выводы можно

    при собеседовании.

    Для более глубокого анализа необходимо оценить

    профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его карьера,

    как он объясняет причины его перехода на другую работу и т.д. .

    Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование,

    профессиональная экспертиза, тестирование. Здесь трудно сказать что-то

    новое, поэтому мы предлагаем воспользоваться распространенными

    рекомендациями и статьями на эту тему, а также вашим собственным опытом.

    Роль сотрудника в команде

    Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными

    качествами.

    Возникает вопрос - по каким критериям можно определять

    принадлежность сотрудника к той или иной роли? Мы уже говорили о том,

    грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в

    управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен

    играть кандидат.

    И здесь снова сталкиваемся с методикой определения комплексной

    личностной ориентации.

    Именно эта методика позволяет определить предпочтения и возможности

    кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний,

    большого опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен

    этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно

    искренне заблуждаясь о природе своих способностей. нам же необходимо

    определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и

    опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Нам ведь

    необходима максимальная объективность.

    Личностные особенности сотрудника

    Характер, темперамент, привычки особенности поведения,

    складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.

    Исследовав в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а

    также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно

    проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к

    определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение

    определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений

    с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.

    Эти и другие характеристики кандидата можно определить, используя

    разнообразный психологический инструментарий. Что еще раз свидетельствует о

    необходимости владения рекрутером основами психодиагностики и наличии у

    него базовых навыков психолога-консультанта.

    Впрочем как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько

    глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах

    отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации

    кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной

    работе.

    Выводы.

    Для себя мы выделили несколько основных принципов успешного

    взаимодействия агентств с работодателями:

    4. оценка фирмы по заданным критериям (учитывая стиль руководства и

    личностные особенности руководителя

    5. оценка кандидата по заданным критериям (мы предлагаем оценивать и его

    роль в сбалансированной команде)

    6. индивидуальная ответственность менеджера, принявшего заказ, за процесс

    его выполнения и окончательный результат (этот пункт мы считаем самым

    важным в обеспечении качества работы и перехода к эксклюзивной работе

    заказчика со “своим” агентством)

    7. обеспечение замкнутой технологи выполнения заказа внутри агентства

    (заказ, принятый и сформированный по заданным критериям, должен в

    дальнейшем обрабатываться по заранее заданной технологии, то же касается

    обработки базы данных и приходящих кандидатов), здесь речь идет о

    разработке и внедрении внутренних стандартов при выполнении заказов,

    совершенствовании этих стандартов и унификации их для разных участников

    рынка труда

    8. внедрение новых более совершенных технологий подбора (мы предлагаем

    использование методики определения комплексной личностной ориентации и

    роли сотрудника в управленческой команде), позволяющих сократив время

    формирования заказа и оценки кандидатов, одновременно повысит скорость и

    точность выполнения заказов

    Применение этих принципов убережет нервы заказчика и его время,

    потраченные на встречи с неподходящими кандидатами, а также позволит

    агентствам полнее удовлетворять потребности фирм в подборе персонала и

    выйти на качественно новый уровень работы и отношений.

    Нам бы хотелось, чтобы рекрутер и заказчик по-настоящему найдут друг

    друга!

    -----------------------

    Функции конфликта

    Положительные

    Нейтральные

    Негативные

    Низкий

    Высокий

    Уровень конфликтности

    Уровень конфликтности

    Эффективность работы организации

    1

    2

    3

    4

    5

    [pic]

    [pic]

    [pic]

    Степень развитости руководителя как менеджера

    Степень развития фирмы

    Личностные особенности руководителя

    Роль руководителя в управленческой команде

    Мотивация, ориентация, цели

    Уровень профессионализма сотрудника

    Личностные особенности сотрудника

    Роль сотрудника в команде

    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.