Моделирование как средство диагностики персонала

Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно

поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же

ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как

конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни

организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти

это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый

вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной

ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень

конфликтности.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять

такой субъективный параметр как уровень конфликтности.

. степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений,

информационного и структурного конфликтов;

. кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации,

являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной

эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1.

Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А

существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.

Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях

А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным

распределением, во втором с распределением, близким к распределению

Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему

значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона.

Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А

выше, чем в организации В.

В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный

вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и

информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.

Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных

ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках

данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей

уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать,

что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с

высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят

перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей

отсутствует.

Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в

организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2

имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить

нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В

информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4

ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.

Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но

соответствующий им УК различен.

Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на

стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников

уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей

работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации»

имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.

Таким образом:

. Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция

между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы.

Однако, формализация зависимости между этими величинами требует

дополнительных исследований.

. Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для

определения основных направлений работы по управлению конфликтами в

организации.

. Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы,

оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого

ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.

. Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах

этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Литература

1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление.

Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления

персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с

английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.

4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом //

Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –

с.13 – 24.

5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта //

Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –

с.194 – 195.

6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат,

1991.

7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.

8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.

9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational

behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.

Яковлев Алексей

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ФИРМЕ

Каждая фирма нуждается в подразделении, которое занимается разработкой

систем, методов, процедур для работы с персоналом, их внедрением, контролем

и корректировкой.

Вопрос организации Службы персонала зависит от многих факторов,

например: желания руководителей, финансового состояния фирмы, размера

фирмы, задач необходимых для решения. Руководители немецкой фирмы “Фесто”

кратко сформулировали одну из задач своей Службы персонала так:

“Обеспечивать фирму персоналом в нужное время, в нужном месте, с нужной

квалификацией, на необходимое время, при минимальных затратах”.

Самая простая структура Службы персонала - на малом предприятии. Она

может состоять из одного человека, выполняющего функции кадровика, либо

совмещающего еще функции другой должности. Делопроизводство по вопросам

персонала обычно выполняет секретарь. Управленческие функции по персоналу

выполняет сам директор, на что может тратиться много времени.

Средние по численности фирмы уже не могут обходиться без создания

подразделения по управлению персоналом, которое может состоять пока из

одного менеджера.

Крупные фирмы создают разветвленную структуру Службы персонала с

учетом различных направлений работы с персоналом.

Создание Службы персонала начинается с Приказа по фирме об организации

нового подразделения, назначения на должность руководителя, утверждения

Положения о подразделении.

Текст Положения о подразделении должен содержать следующие основные

разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности;

ответственность; взаимоотношения и связи; организация работы.

В первом разделе определяется правовой статус подразделения, его

подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности руководителя

подразделения, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю,

порядок замещения руководителя во время его отсутствия. Далее перечисляются

нормативные документы, которыми должно руководствоваться подразделение в

своей деятельности.

Во втором разделе могут излагаться задачи, стоящие перед подразделением

или общие направления деятельности.

В третьем разделе перечисляются конкретные виды деятельности, которые

будут производиться подразделением.

В четвертом разделе описываются права подразделения, необходимые для

выполнения возложенных на него функций, и обязанности, которые

подразделение выполняет по отношению к другим подразделениям фирмы и

внешним организациям.

В пятом разделе в соответствии с действующим законодательством

устанавливается ответственность руководителя подразделения за

некачественное, несвоевременное выполнение подразделением возложенных на

него функций и за возможное не использование предоставленных ему прав.

В шестом разделе устанавливаются служебные взаимоотношения

подразделения с другими структурными подразделениями фирмы и внешними

организациями по вопросам совместной деятельности и порядка согласования

документов.

Возможны разделы, содержащие приложения (функциональная структура

подразделения) или описывающие порядок деятельности подразделения,

организации его проверки и контроля, а также реорганизации и ликвидации.

Положение о подразделении разрабатывается руководителем фирмы (именно

ему придется поделиться своими полномочиями) или новым руководителем

подразделения, затем оно уточняется, корректируется и окончательно

согласовывается. Существуют типовые и примерные Положения, на основе

которых разрабатываются индивидуальные.

Название подразделения может быть различным. Оно должно отражать уже

сложившуюся систему структурного деления на фирме: “Управление по работе с

персоналом”, “Департамент человеческих ресурсов”, “Служба персонала”,

“Отдел управления персоналом” и т. д.

Учитывая ключевую роль Службы персонала в развитии фирмы, ее

иерархическое положение должно быть высоким. Это достигается путем прямого

подчинения руководителя Службы персонала одному из руководителей фирмы:

Президенту, Генеральному директору, одному из членов совета директоров.

Важное значение будет иметь то, как руководитель фирмы относится к Службе

персонала и ее руководителю, как публично оценивает ее роль и какие

полномочия готов ей делегировать.

Реально положение Службы персонала в структуре фирмы зависит от

многих факторов. На малых, и некоторых средних фирмах, функции

руководителя Службы персонала может совмещать если не сам директор, то один

из заместителей директора (технический, коммерческий и т.д.). эта группа

(отдел) по работе с персоналом входит в структуру его подразделения.

Рис.1а.

| |

| |

| |

|ДИРЕКТОР |

| | | | | | |

| | | | | | |

|ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА |ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА |

|ПО КОММЕРЦИИ |ПО ПРОИЗВОДСТВУ |

| | | | | | |

| | | | | | |

| | | | | | |

|ОТДЕЛ |РАСЧЕТНЫЙ |СБЫТ |КОНСТРУКТОРСКО|ПРОИЗВОДСТВО|ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ |

|ПЕРСОНАЛА |ОТДЕЛ | |Е БЮРО | |БЮРО |

Рис. 1а

|ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР |

| | | | |

|ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |

|ПЕРСОНАЛУ |ПРОИЗВОДСТВУ |ПРОДАЖАМ |ФИНАНСАМ |

| | | | |

|СТРУКТУРА ОТДЕЛА |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА |

|ПЕРСОНАЛА |ПРОИЗВОДСТВА |ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО |ФИНАНСОВЫХ |

| | |ПРОДАЖАМ |ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ |

Рис. 1б

Рис. 1 а, б. Положение Службы персонала в структуре фирмы.

На средних фирмах, находящихся в фазе развития, и крупных предприятиях

Служба персонала должна быть самостоятельным подразделением со своей

структурой. Рис.1б.

Структура самой Службы персонала зависит от многих обстоятельств.

Основными можно назвать: размеры фирмы, финансовое состояние. Теоретически

можно насчитать более 40 направлений работы с персоналом.

На практике эти направления группируют по сходным признакам, образуя

структурные подразделения Службы персонала, такие как: отделы, сектора,

группы, бюро или отдельные должности.

Названия этих структурных подразделений и должностей говорят о

направлениях работы: отдел кадров, отдел планирования персонала, сектор

обучения и развития, группа расчета зарплаты, юридическое бюро, инженер по

охране труда и технике безопасности, психолог и т.д.

довольно редко встречаются фирмы с абсолютно одинаковым набором функций

по управлению персоналом. К наиболее обобщенным функциям можно отнести:

планирование рабочих мест и персонала, набор, отбор, прием и увольнение

персонала, адаптация персонала, обучение и развитие сотрудников, развитие

мотивации, аттестация и контроль сотрудников, улучшение условий труда и

решение социальных вопросов.

Существуют обстоятельства, которые накладывают свой отпечаток на

функциональный состав Службы персонала, усиливая одни функции или игнорируя

другие. Таким обстоятельством может быть, например, наличие нескольких

филиалов (подразделений) одной фирмы, удаленных друг от друга или наличие

преобладания (по количеству) одной категории сотрудников над другими.

Анализ структур Службы персонала нескольких немецких фирм дал

возможность заметить несколько подходов к функциональному делению этого

подразделения:

по задачам

по объектам

по категориям сотрудников

смешанная

При функциональном делении структуры Службы персонала по задачам

происходит объединение сходных функций работы с персоналом:

планирование персонала, набор, отбор

заключение и расторжение договоров, ведение личных дел

обучение и повышение квалификации

социальное обеспечение

расчет зарплаты рабочим и служащим (Рис.2а).

Преимущество этого подхода в специализации каждой структурной единицы

Службы персонала, что позволяет эффективно решать возложенные на них

задачи. Недостаток заключается в том, что при решении своих вопросов

сотрудникам приходится общаться с разными специалистами, что может вызвать

сложности в доверительных отношениях

| |руководитель службы | |

| |персонала | |

| | | | | | |

| | | | | | |

|ОТДЕЛ |ГРУППА |ОТДЕЛ |СЕКТОР |БЮРО РАСЧЕТА|БЮРО РАСЧЕТА|

|ПЛАНИРОВАНИЯ|ВЕДЕНИЯ |ОБУЧЕНИЯ И |СОЦИАЛЬНОГО |ЗАР. ПЛАТЫ |ЗАР.ПЛАТЫ |

|НАБОРА |ЛИЧНЫХ ДЕЛ |ПОВЫШЕНИЯ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |СЛУЖАЩИМ |РАБОЧИМ |

|ПЕРСОНАЛА | |КВАЛИФИКАЦИИ| | | |

Рис. 2 а

| |руководитель службы | |

| |персонала | |

| | | | | | |

| | | | | | |

|СЕКТОР |СЕКТОР |СЕКТОР |ОТДЕЛ |ОТДЕЛ |ОТДЕЛ |

|СЛУЖБЫ |СЛУЖБЫ |СЛУЖБЫ |ОБУЧЕНИЯ И |РАСЧЕТА |СОЦИАЛЬНОГО |

|ПЕРСОНАЛА |ПЕРСОНАЛА |ПЕРСОНАЛА |РАЗВИТИЯ |ЗАРПЛАТЫ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |

| |ОТДЕЛА |АДМИНИСТРАЦИИ|ПЕРСОНАЛА | | |

| |СБЫТА | | | | |

Рис. 2 б

| |РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ | |

| |ПЕРСОНАЛА | |

| | | |

|СЕКТОР РАБОТЫ СО |СЕКТОР РАБОТЫ С |ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ И |СЕКТОР СОЦИАЛЬНОГО |

|СЛУЖАЩИМИ |РАБОЧИМИ |ПОВЫШЕНИЯ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |

| | |КВАЛИФИКАЦИИ | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

|ОК СЛУЖАЩИХ |ОК РАБОЧИХ | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

|РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ |РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ | | |

|СЛУЖАЩИХ |РАБОЧИХ | | |

Рис. 2 в

| | | | | |

| | |РУКОВОДИТЕЛЬ |ЮРИДИЧЕСКОЕ | |

| | |СЛУЖБЫ |БЮРО | |

| | |ПЕРСОНАЛА | | |

| | | | | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7