Моделирование как средство диагностики персонала

возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы

отношений, нового взгляда на «старые» методы работы и т.д. Если появляется,

например, новое мнение, то возникает поле конфликта между носителем этого

нового мнения и человеком, который убежден в правильности старого.

Искусство использования того рационального, что содержит новая точка

зрения, и сохранения того хорошего, что есть в старой позиции, и является

искусством управления конфликтом.

Управление конфликтными ситуациями позволяет продуктивно использовать

знания и навыки сотрудников, т.е. интеллектуальный потенциал организации.

У. Мастенбрук в работе «Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации»[2] предлагает рассматривать организацию как сеть

взаимосвязанных организационных единиц, отношения между которыми

складываются в следующих четырех сферах:

. Деловые (инструментальные) отношения.

Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и

координации работ в организации. Они включают в себя структуру организации,

образцы коммуникации, методы принятия решений, процедуры координации,

вопросы технического характера: материально-техническое снабжение,

технологии и т.д.

Напряжение возникает из-за потребности в консенсусе и наличием

собственных предпочтений.

. Социо-эмоциональные отношения.

Между служащими возникают симпатии и антипатии, в силу которых

складываются группы. Отношения внутри группы и между группами определяют

социо-эмоциональные отношения в организации.

Существует потребность в единстве организации в целом, а с другой

стороны, - сильная эмоциональная зависимость, связанная с пребыванием в

определенной группе. В иерархически структурированных и широко

дифференцированных больших организациях объединение этих двух устремлений

представляет большие трудности. Поддерживать необходимый баланс в этом

случае помогает сильная организационная культура.

. Отношения силы и зависимости.

Человеку характерно стремление усиливать свою позицию по отношению к

другим людям, а также стремление повышать свою компетентность. Сохранение и

усиление собственной позиции требует достаточно предусмотрительной

долгосрочной стратегии. Прочная силовая позиция обычно формируется

постепенно и продуманно. Поэтому властные отношения редко проявляются

открыто. Они завуалированы, но оказывают заметное влияние на динамику

отношений в организации в целом.

В отношениях силы и зависимости всегда существует некоторое напряжение

между желанием определенной автономии у каждой субъединицы и наличием

взаимозависимости с другими организационными единицами. Это утверждение

можно отнести и к отдельным сотрудникам в организации.

. Отношения при ведении переговоров.

Отношения при ведении переговоров характеризуются также напряжением

между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и

имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов,

т.е. напряжением между стремлением к максимизации всеобщей выгоды и

стремлением к максимизации собственной доли.

Каждый тип отношений Мастенбрук понимает как отношения, имеющие

характер как сотрудничества, так и конкуренции одновременно. Однако,

отношения силы и зависимости являются определяющими для всех остальных

типов отношений. Именно они характеризуют баланс между автономией и

взаимозависимостью организационных единиц и отдельных работников, в

частности.

Отношения как сотрудничества так и конкуренции способствуют

жизнеспособности организации. Регулирование отношений между

организационными единицами и внутри них с целью поддержания оптимального

баланса между автономией и взаимозависимостью является одним из условий

продуктивного использования интеллектуального потенциала организации.

Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто

(ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.

Конфликт – это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по

поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с

противодействием проблеме, попыткой её решения.

Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной

ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:

. степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;

. наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;

. усилиями, затрачиваемыми на их решение.

Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше

усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно

ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:

1) – «болото»; нет осознания проблем, нет противодействия им;

2) – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;

3) – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им

используется эффективно;

4) – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо

неосознанно, либо не проявляется открыто;

5) – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер

конфронтации.

Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с

эффективной работой организации. Она создает возможность для использования

интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню

конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании

человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень

конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает

нововведениям, изменению стиля и т.д.

«Разногласия» и «скрытое недовольство», на наш взгляд, очень похожи по

результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому

уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты

должны быть различны.

Известно [2, 3, 5, 6, 7, 9], что конфликт может выполнять не только

позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один

и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по

знаку функции для разных участников конфликта.

В этой статье рассматривается влияние конфликта на эффективность

использования человеческого потенциала организации, и предметом

исследования является сама организация. Поэтому в дальнейшем функции

конфликта будут рассматриваться именно по отношению к организации в целом.

В работе [9] приводится кривая зависимости последствий (функций)

конфликта от уровня конфликтности в организации.

Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних

условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от

уровня конфликтности будет выглядеть приметно так же, как вышеприведенный

график, где положительным функциям конфликта будет соответствовать высокая,

а отрицательным – низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 –

«болото»; 2 – разногласия; 3 – продуктивная напряженность; 4 – скрытое

недовольство; 5 – конфронтация.

Вид конфликта и уровень конфликтности в организации

У.Линкольн выделяет пять видов конфликта. Противоречие, лежащее в

основе конфликта, определяет вид конфликта: информационный, структурный,

поведенческий конфликт, конфликт ценностей (целей) и конфликт отношений.

Конфликт целей.«Самым существенным решением при планировании

деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия … нуждаются в

четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана…»

[7]. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам

объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой

группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности

человека к группе. Кроме того, если человек понимает, что работа по

достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он

будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность

в ней[8]. Знание целей организации снимает чувство незначительности,

«винтика» как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего

звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в

перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и

руководители организации работают на приближение этих целей. Если

сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно

лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство

ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность

подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не

так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной

значимости.

На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:

. Наличие сформулированных организационных целей.

. То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с

целями, к которым оно стремится на практике.

. Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.

Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их

совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:

- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной

напряженности (стиль поведения – сотрудничество);

- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);

- цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство ( стиль поведения

- приспособление);

- конфликт целей – либо «болото» (стиль поведения – избегание) либо

конфронтация (конфликтное поведение).

«Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения

прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой

политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться

акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы … приводят к

грубейшим перекосам в системе управления … В конечном итоге оказываются

невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал,

которым он обладает»[1].

Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути,

причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является

структура рабочего места.

В структуру рабочего места входят:

1. Функции рабочего места.

2. Средства для выполнения функций.

3. Конкретизированные и структурированные функции.

4. Права (в том числе, на пользование средствами).

5. Зона ответственности.

6. Полномочия как уровень власти.

Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих

функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно

говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо

коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком [2]. Можно сказать, что с

точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно,

если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого

рабочего места в ней. В данном случае автономия – это права и полномочия, а

взаимозависимость – это обязанности и ответственность конкретного

сотрудника.

Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать

любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:

. Неточная информация;

. Дезинформация;

. Недостаточная информация;

. Избыточная информация и т.д.

Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой

координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.

Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в

организации, то имеем в виду:

. отношения между коллегами;

. отношения между руководителями и подчиненными;

. отношения между подразделениями в организации.

Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой

человек находится на работе, то отношения между руководителями и

подчиненными определяют, как человек эту работу делает. «Талантливые

менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу».

[5]

Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени

идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно

значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые

места, - у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную

работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой

ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится

руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного

конкретного сотрудника.

Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе

или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на

себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу,

поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к

ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к

персоналу с большой буквы.

Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще

формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где

исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не

высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются»

проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не

поддерживается и не культивируется.

В современной литературе по теории и практике управления слова

«конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема

влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации

подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по

персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением

конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на

практике.

В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в

организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза

о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности

в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности

должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.

К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:

1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать

деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной

деятельности.

2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими

проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и

возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем

конфликтности.

3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и

уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить

проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно

говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности

слишком высок).

4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо

коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем

я буду называть продуктивной напряженностью.

В рамках данной работы преследовалось две цели:

- разработка методики для определения уровня конфликтности в

организации;

- выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы

организации (за счет оптимального использования потенциала

сотрудников).

Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является

обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она

предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.

Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально-

иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее

деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.

В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на

основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать,

как удается организации сохранять равновесие между автономией и

взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим

мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что

Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их

рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой

ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для

определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как

абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и

баллами, отмеченными в графе «Реально».

Методика позволяет определять:

. коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.

Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам

сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса,

увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме,

инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной

организации.

Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной

и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.

. средний уровень конфликтности сотрудников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7