Конфликтология

конфликта.

Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших

московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних

ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и

монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение

большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение

объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и

упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того,

что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах

значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую

очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек.

Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в

туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся

сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание,

пользование автотранспортом и другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во

внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через

неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самой туристской фирме:

. «напряженность» внутри коллектива фирмы;

. уменьшение работоспособности сотрудников;

. распространение различных слухов;

. атмосфера недоверия к руководству турфирмы;

. эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

. тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

. интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения

сотрудников) как признака кризиса фирмы;

. недоверие со стороны клиентов;

. действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы

(от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов

до экономических действий).

2. Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о

происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения

руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых

отрицательных процессов:

. распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

. настороженному отношению части общественности к фирме;

. распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом

физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди

реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники

готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких

новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в

ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог

бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и

общественностью».

Основная цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть

сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных

последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской

фирмы.

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет

серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее

руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его

непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое

действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти

бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно

являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по

достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих

принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

. абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной

для внутреннего и внешнего распространения;

. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме,

прежде всего, в прессу;

. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий

руководства;

. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с

ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации

ресурсов фирмы.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных,

технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно

существующих неблагоприятных условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет

аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства туристской фирмы:

1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать

традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной ситуации на туристском рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений

(распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и

др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который

будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора турфирмы с

благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства

увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами,

занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для

возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель —

локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное

послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе

выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший

инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление

ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)

(для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с

информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы

(пропаганда экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты

всех центральных туристических изданий.

3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном

из центральных общественно-политических изданий-

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со

стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма

сотрудников и др.)

Основные выводы

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного

конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся

результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего

климата в фирме;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала

возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые

знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных

ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных

коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и

приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

3.3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока.

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме

интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г.

Владивостока. Целью интервьюирования было:

1. Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

2. Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны

следующие вопросы:

1. Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи,

Японии?

2. Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала

туристской фирмы и квалификации работников?

3. Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации

персонала?

4. Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по

предотвращению конфликтов?

5. Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть

конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и

российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих

конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за

услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство

китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав

полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты

имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины

конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем «О безвизовом

пересечении российско-китайской границы» положило начало притока на

Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в

основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе

Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев.

Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же

увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница,

питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм

города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими

менеджерами по поводу высокой платы за путевку.

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин.

Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по

этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали

туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у

«Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по

той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы

(назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону

перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По

прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц

города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу

непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу.

Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в

гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом,

решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии

свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы

продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой

гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось

делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть

экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за

путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он

нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется

в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через

переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их

деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что

входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает

русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не

соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не

было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в

том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать китайскому

переводчику, еще не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если

Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В

конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из

офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что

русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить

много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько дней в фирму пришел факс, в котором Ян Мао Ли глубоко

извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого

начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.

Приложение

Факторы, оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и

эффективность их труда.

|Психологический климат в | |

|фирме |85,7% |

|Поощрения руководства | |

| |42,9% |

|Стимулирование роста | |

|производительности труда за |85,7% |

|счет повышения ЗП | |

|Получение морального | |

|удовлетворения от |14,3% |

|результатов работы | |

|Условия труда | |

| |42,9% |

|Возможность | |

|профессионального роста |28,6% |

|Контактность руководства | |

|фирмы с персоналом |28,6% |

|Профессионализм | |

| |43% |

Список литературы:

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по

социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

2. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.

3. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как

составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия//

Управление персоналом. №11 2000.

4. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по

социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

5. Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. –

М.: «Юнити», 1998.

6. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов//

Управление персоналом. №3 2000.

7. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и

издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

10. Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press,

1996.

11. http:// www.conflictology.com

12. http://ren.viptop.ru

-----------------------

( В изложении типологии ошибок и описании традиционно упоминаемых форм

работы с конфликтом используются некоторые положения из книги: Основы

социально-психологической теории/Под общ. ред. A. A. Бодалева и А. Н.

Сухова. - М., 1995.

[1] Преимущественно в конфронтационной фазе – увольнение приводит к

«ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.

-----------------------

Пик конфликта

Фаза подъема

Спад конфликта

Фаза начала

[pic]

Страницы: 1, 2, 3, 4