МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Теория лидерства

    Теория лидерства

    ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.

    Лидерство ( это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы

    побудить

    их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью

    которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие

    средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для

    направления усилий людей на достижение целей организации?

    Подход с позиции личных качеств.

    Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают

    определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль,

    можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли

    бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными

    руководителями. Некоторые из этих изученных черт ( это уровень интеллекта

    и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,

    социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в

    себе.

    Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые

    результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к

    знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и

    социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные

    руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод,

    что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он

    обладает некоторым набором личных свойств”.

    Поведенческий подход.

    Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или

    стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом

    понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства

    сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно

    поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами

    руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

    Ситуационный подход.

    Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли

    выявить логического соотношения между личными качествами или поведением

    руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает,

    что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.

    Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более

    поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую

    роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы

    включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,

    требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя

    информацию.

    ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

    Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том,

    что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

    СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления ( это привычная манера поведения

    руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и

    побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий

    делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота,

    прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении

    задачи ( все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

    Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию

    индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность,

    обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно

    отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе

    классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и

    либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на

    работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 иллюстрирует

    автократичный ( либеральный континуум.

    Илл. 1

    Автократичное и демократичное руководство.

    Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель

    обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в

    случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно

    апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из

    предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас

    Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки

    автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно

    теории “Х” :

    1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

    работы.

    2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от

    ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

    3. Больше всего люди хотят защищенности.

    4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать

    принуждение, контроль и угрозу наказания.

    На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше

    централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает

    им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой

    в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

    оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

    Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует

    вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он

    продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ

    проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может

    даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании

    заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять

    решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает

    свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая

    неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко

    регламентируют поведение сотрудника.

    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

    представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”

    :

    1. Труд ( процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не

    только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

    2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут

    использовать самоуправление и самоконтроль.

    3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с

    достижением цели.

    4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

    интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

    Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает

    такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого

    уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и

    самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать

    свою волю подчиненным.

    Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой

    степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие

    в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

    Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

    подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые

    он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

    подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

    работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

    действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

    производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы

    группа получала необходимые ей ресурсы.

    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы

    потребностями более высокого уровня ( в социальном взаимодействии, успехах

    и самовыражении, ( он пытается сделать обязанности подчиненных более

    привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в

    которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их

    работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также

    способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать

    большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель

    вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,

    что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы

    обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует

    двухстороннее общение и играет направляющую роль.

    Исследования Левина.

    Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было

    проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании

    Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения

    большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов

    были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в

    группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность,

    проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая

    подавляемая тревога и одновременно ( более зависимое и покорное поведение.

    По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы

    уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах

    выражается предпочтение демократичному руководителю.

    Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

    автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но

    более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,

    исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,

    который может привести к высокой производительности труда и высокой степени

    удовлетворенности.

    Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

    Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

    альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью

    труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они

    считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

    Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с

    высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,

    находящемуся в пределах от одной крайности ( сосредоточенные на работе

    (теория “Х”), до другой ( сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот

    континуум представлен на Илл 2.

    Илл. 2

    РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,

    ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи

    и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

    Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит

    Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам

    эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,

    тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска

    продукции.

    В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО

    НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении

    производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:

    делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в

    принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения

    высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами

    подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный

    рост.

    На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль

    руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на

    человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти

    качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,

    что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях

    способствовал повышению производительности труда.

    Четыре системы Лайкерта.

    Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых

    системы стиля лидерства. Илл. 3

    | | | | |

    |Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 |

    | | | | |

    |Эксплуататорско- |Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |

    |авторитарная |авторитарная |демократическая |участии |

    Илл. 3

    Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

    эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

    автократа.

    Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

    поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

    подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

    создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.

    Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,

    но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и

    некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные

    решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются

    подчиненными.

    Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии

    решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти руководители

    полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и

    подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

    степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того,

    они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,

    ориентированным на работу.

    Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

    звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,

    стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на

    взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные

    группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое

    руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

    Двумерная трактовка стилей лидерства.

    Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по

    исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила

    комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения

    руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на

    человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это

    будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали

    систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум

    параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает

    такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность

    группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает

    поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого

    уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла

    и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что

    уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.

    Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание

    к подчиненным, приведены на Илл.4.

    |Структура |

    |Распределяет производственные роли между подчиненными |

    |Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |

    |Планирует и составляет графики работ |

    |Разрабатывает подходы к выполнению работ |

    |Передает свое беспокойство о выполнении задания |

    |Внимание к подчиненным |

    |Участвует в двустороннем общении |

    |Допускает участие подчиненных в принятии решений |

    |Общается в одобрительной и неугрожающей манере |

    |Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|

    Илл. 4

    Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

    подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих

    элементов в руководстве представлены на Илл. 5.

    |Высокая | | |

    | |Низкая степень |Высокая степень |

    | |структурирования |структурирования |

    | | | |

    | |Высокая степень |Высокая степень |

    | |внимания |внимания |

    | |к подчиненным |к подчиненным |

    | | | |

    | |Низкая степень |Высокая степень |

    | |структурирования |структурирования |

    | | | |

    | |Низкая степень |Низкая степень |

    | |внимания |внимания |

    | |к подчиненным |к подчиненным |

    |Низкая | | |

    Страницы: 1, 2


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.