Организация работ на фирме

Организация работ на фирме

Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет

Факультет Экономики и Менеджмента

Кафедра «Мировая Экономика»

РЕФЕРАТ

по дисциплине "Управление Персоналом"

на тему:

"Организация работ на фирме"

Выполнил: Егоров Сергей гр.2078/2

Проверил: Лебедев О. Т.

Санкт-Петербург

1998

Содержание:

Содержание 2

1. Элементы организации. 4

1.1. Цель 4

1.2. Структура 4

Линейная организационная структура 5

Функциональная организационная структура 5

Адаптивная организационная структура 6

1.3. Технология 7

1.4. Финансы 7

1.5. Управление 8

1.6. Персонал 8

2. Жизненные стадии и циклы организации. 9

2.1. Стадии развития организации 10

2.2. Циклы развития организации 12

3. Трудовой коллектив. 13

3.1. Понятие и основные признаки коллектива 13

3.2. Виды коллективов 14

3.3. Пути формирования коллектива 15

3.4. Роли и отношения в трудовом коллективе 16

4. Персонал организации. 16

4.1. Численность персонала 17

4.2. Категории персонала 17

4.3. Структура управления персоналом 18

5. Должность и должностные полномочия. 18

5.1. Должность и её разновидности 18

5.2. Виды должностных полномочий 19

5.3. Распределение должностных полномочий 19

6. Подчинённые. 20

6.1. Психологические типы подчинённых 20

6.2. Категории подчинённых 20

6.3. Основные права и обязанности подчинённых 21

7. Стили руководства. 22

Приложение 1. Характеристика стилей руководства 24

Список используемой литературы. 25

Любая фирма по своей сущности является организацией. Каждый работник этой

организации имеет определённое место в иерархии персонала, определённые

функции, права и обязанности. В зависимости от величины и направленности

деятельности фирмы она может иметь различную структуру, но в любом случае

будет представлять собой организацию. Для успешного ведения работ на фирме

необходимо знать основные её элементы.

Элементы организации.

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить

несколько элементов, составляющих её структуру и определяющих её как особое

образование, отличное от многих других.

4 Цель.

Ни одна организация, в том числе коммерческая структура не сможет

сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена её

цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в

дальнейшем.

3. Структура.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна

организация, - её структура. Под структурой организации понимается её

архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень

жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между

внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три

основных типа организационных структур:

. линейная;

. функциональная;

. адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется

пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная,

характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

. четкая система взаимных связей;

. быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

. согласованность действий исполнителей;

. оперативность в принятии решений;

. ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур линейного типа –

ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного

руководителя, т. е. Ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Функциональная организационная структура построена по принципу

распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по

управлению функциями (рис. 2).

Преимущества функциональных организационных структур:

. более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

. высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых

функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно

отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций,

отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в

организации, так и во вне её.

Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные

изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми

организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны,

используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур,

успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

. проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной

задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи

собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно

и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

. матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид

организации, целиком построенной по проектному типу, действующий

длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих

в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности

организации, по горизонтали осуществляется управление проектами (рис. 3).

Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами,

организация работ по определённым задачам, вне зависимости от позиции в

организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

. активизация деятельности руководителей за счет создания программных

подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными

подразделениями;

. гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры,

вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных

связей, а так же в сложности управления организацией в ситуации отсутствия

единоначалия.

3. Технология.

Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги,

механизмы работы организации по превращению исходных элементов труда в

итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой

технологии задает несколько важных параметров , определяющих особенности

самих исполнителей . в том числе тип совместной деятельности . характерный

для той или иной технологии , что косвенно влияет на отбор людей ;

обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими

особенностями.

1.4. Финансы.

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми

располагает или которые может привлечь организация для выполнения

собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

. распределительную;

. стимулирующую;

. контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием

успешного развития бизнеса является материально-финансовая

сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы –

финансовый менеджмент - направлена на разработку и реализацию эффективных

программ использования финансовых средств рамках достижения целей

деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента,

дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

. максимизация прибыли;

. достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;

. увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев)

фирмы;

. повышение курсовой стоимости акций и т. д.

1.5. Управление.

Современное понятие “управление” означает процесс целенаправленного

воздействия субъекта управления на объект управления для достижения

определённых результатов.

Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от

которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта

управления, его экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат

в основе процесса управления.

Объектом управления, т.е. тем, на что направленно властное воздействие

субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также

социально-экономические системы и процессы.

Процесс управления характеризуется рядом особенностей.

1. Управление – это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и

пространстве. Охватывая всё необходимое пространство, оно имеет место

не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующий

момент времени.

2. Управление – это целенаправленный процесс, требующий глубокого

анализа, разработки и постановки определённых целей.

3. В результате воздействия субъекта управления на объект должен быть

получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью.

Реальный результат практически всегда отличен от целей – чаще всего он

ниже и лишь в отдельных случаях может превосходить цель. Чем точнее

результат соответствует поставленной цели, тем выше качество

управления.

Организовывая фирму, предприниматель в первую очередь должен опреде-лить,

какие задачи будет выполнять блок управления в конкретной организации и

как он будет это делать , т. е. Определить , какие области станут предметом

координации и регулирования и каким образом эта координация будет

осуществляться.

1.6. Персонал.

Под персоналом понимаем совокупность всех человеческих ресурсов ,

которыми обладает организация. Это сотрудники организации , а также

партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов , эксперты,

которые могут быть привлечены для проведения исследований , разработки

стратегии , реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является

основной заботой управления персоналом организации и соответственно

менеджмента по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо

представить себе такие особенности персонала организации:

. особенности индивидуального поведения;

. особенности группового поведения;

. особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими

параметрами, среди которых

. индивидуальные способности, склонности и одаренность –

предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на

ее выполнение;

. специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о

целях профессиональной деятельности;

. индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения,

представления о мире;

. демографические – половые и возрастные особенности;

. национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы,

правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции

человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами , среди

которых основные:

. особенности корпоративной культуры- ценности, правила поведения,

характерные для конкретного трудового коллектива;

. феномены групповой динамики - этап развития коллектива;

. феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности

лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных

проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

. субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

. членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

. функционеров определенной управленческой технологии (типа управления),

обладающей своими правилами поведения.

6. Жизненные стадии и циклы организации.

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации

по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла,

означающего как процессуальность развития так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в

том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие

стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или

«размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе

не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Вполне возможным считается и вариант ее « возрождения» или «преображения»

(рис.4).

В соответствии с концепцией процессуальность и стадийности развития

организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в

одном и тои же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего

развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с

переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней

рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках

однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику

управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы

будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально

изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

2.1. Стадии развития организации.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для

организации важно найти тот товар, который может быть предложен

потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке,

«раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию -

интенсивный рост. На второй стадии развития организация растёт,

увеличивается объём продаваемого товара, увеличивается число персонала,

количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если

организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода,

закрепиться на рынке еже в качестве полноправного агента, то она может

перейти к третьей стадии – стабилизации. На этой стадии для организации

важно максимально стабилизировать свою деятельность. На этого она старается

снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального

нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью

рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией,

ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После

стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую

стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением

эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на

рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития

только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для

потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она

уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования,

интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым

кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные

особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее

развития.

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели

через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и

соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других

(помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг,

расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также

закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение

поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то

необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов.

Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является

готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той сомой заветной

мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако

основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом

– потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели

предыдущих стадий. Это связанно с тем, что проблемы, которые необходимо

решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е.

Связанны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна

определённая «пассионарность отцов-основателей», означающая известную

долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся

Страницы: 1, 2, 3