Дипломная работа: Особенности формирования ресурсной базы коммерческого банка в современных условиях

Увеличение срочных депозитов за счет увеличения удельного веса физических лиц на 7,2 пункта составит 56,1% в сумме привлеченных средств. Снижение удельного веса остатков на счетах юридических лиц связано с реализацией плана по увеличению срочных обязательств, при переводе части средств с расчетных счетов клиентов на депозиты.

В связи с тем, что больший объем составляют привлеченные средства, рассмотрим структуру запланированных процентных расходов. Общая сумма расходов банка составит 117,7 млн. рублей.

При планировании привлеченных средств необходимо рассчитать затраты, так как порой выбор одного из инструментов депозитной политики банка может быть достаточно дорогим и не эффективным.

Затраты на обслуживание расчетных счетов самые дешевые. Затраты по срочным счетам обходятся банкам дороже расчетных счетов и уменьшают доход банка.

Таблица 2.14 Планируемая структура процентных расходов ЗАО "Тюменьагропромбанк"

В связи с тем, что в планируемом периоде большее внимание будет обращено на привлечение средств физических лиц, произойдет увеличение процентных расходов по данной статье на 12,7 млн. руб. Уменьшение расходов по операциям с ценными бумагами объясняется уменьшением количества выпущенных в 2009 году процентных векселей банка. Снижение процентов, уплаченных за привлеченные кредиты, объясняется запланированным увеличением собственных средств, в связи, с чем потребность в заемных средствах уменьшится.

Таким образом, ЗАО "Тюменьагропромбанк" видит свою миссию в предоставлении полного комплекса банковских услуг высокого качества для любых категорий клиентов всех форм собственности и сфер деятельности, способствуя стабильному развитию деятельности клиента, росту его благосостояния, действуя в соответствии с законодательством, руководствуясь принципами деловой этики, корпоративной культуры и социальной ответственности.

Стратегическая цель Банка в долгосрочной перспективе – быть лучшим банком Тюменской области. Добиться уровня сервиса, при котором любой клиент находит преимущества в партнерстве с банком по сравнению с другими коммерческими банками. Войти в десятку крупнейших банков Тюменской области по размеру активов и капитала. Стратегия развития банка, реализуемая в настоящие время, направлена на расширение ресурсной базы как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе ипотечного, доведение доли комиссионных доходов до 40%. Планируется сотрудничество с международными финансовыми организациями, дальнейший выпуск ценных бумаг банка – облигаций, векселей, депозитных сертификатов.

Основной тактической задачей на 2010-2011 годы является наращивание клиентской базы и совершенствование продуктового ряда. Для создания долгосрочных партнерских взаимоотношений с клиентами банк будет осуществлять обслуживание согласно стратегии, выработанной для каждой конкретной группы клиентов, исходя из их интересов и потребностей.

Приоритетными направлениями работы по развитию клиентской базы и удержанию конкурентных позиций являются разработка новых продуктов, расширение спектра услуг. Стратегия банка в данной области будет основана на принципах опережающего предложения и актуальности услуг. Банк стремится к своевременной замене неактуальных предложений на новые, более технологичные и экономически обоснованные. При этом планируется разрабатывать новые услуги для целевых групп, прежде всего, для опорного сектора – среднего корпоративного бизнеса. Внедрение новых продуктов будет осуществляться как за счет результатов текущей деятельности, так и путем разработки и реализации отдельных инвестиционных проектов.

Для увеличения числа клиентов банк продолжит развитие инфраструктуры, дальнейшее географическое продвижение в регионы, где есть перспективы продаж банковских продуктов. Банк планирует открывать дополнительные офисы в городах, где уже присутствует, и повышать эффективность деятельности работающих точек обслуживания.

Приближение к клиенту будет реализовываться за счет повышения уровня технологичности. Указанную задачу банк предполагает решать путем перехода на новый технологический уровень, отвечающий современным требованиям ведения бизнес-операций, увеличения пропускной способности точек обслуживания, оптимизации внутрикорпоративного документооборота.

Основными ориентирами для дальнейшего развития банка являются:

1.  Сохранение своей позиции на региональном рынке в числе первых 10 банков по показателям финансовой надежности.

2.  Расширение клиентской базы и вхождение в число 10 наиболее крупных банков Тюменского региона по величине работающих активов.

3.  Обеспечение оптимального соотношения доходности и риска при максимально возможном сглаживании воздействия неблагоприятных и непредвиденных факторов.

4.  Обеспечение сохранности средств, доверенных банку акционерами и клиентами путем развития систем экономической, информационной безопасности и управления банковскими рисками, адекватных характеру и масштабу деятельности банка.

5.  Поддержание капитализации банка на уровне, соответствующем масштабам бизнеса, наращивание доходности совершаемых банковских операций, удовлетворяющее интересы акционеров банка и обеспечивающее рост капитала Банка.

6.  Достижение баланса интересов акционеров, членов Совета директоров и исполнительных органов банка, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц.

7.  Развитие комплексных отношений с клиентами, включающее изучение их потребностей, разработку и внедрение новых банковских продуктов, совершенствование технологий и качества обслуживания.

8.  Содействие решению социальных программ путем кредитования населения.

9.  Содействие решению задачи повышения доступности банковских услуг через развитие филиальной сети Банка.

10.Создание стимулов трудовой деятельности и механизмов повышения профессионального уровня персонала, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими банка всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности кредитной организации.

11.Увеличение остатков средств населения, привлеченных в срочные вклады, как приоритетного источника ресурсной базы.

12.Обеспечение соблюдения законодательства Российской Федерации, принципов профессиональной этики, учредительных и внутренних документов Банка.

13.Развитие материальной базы в соответствии с масштабом и характером осуществляемых операций.

14.Поддержание репутации надежного, стабильного банка, избегающего принятия на себя чрезмерных рисков, неукоснительно исполняющего принятые на себя обязательства.

Предполагаемая структура доходов и расходов исходит из планов развития банка. Основными источниками будущих доходов для банка являются [39]:

- проценты по ссудам, предоставленным клиентам;

- проценты по межбанковским кредитам;

- процентные доходы от ценных бумаг с фиксированным доходом;

- комиссионные доходы;

- доходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями;

- доходы от операций по продаже ценных бумаг и другого имущества.

3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАСШИРЕНИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Все проблемы, связанные с формированием ресурсной базы можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, можно отнести изменение общеполитической и общеэкономической ситуации в стране и регионе. К внутренним проблемам можно отнести отсутствие грамотной депозитной политики, недостаточная капитализация, неоптимальная структура пассивов, низкое качество управления, слабое развитие современных банковских технологий, несовершенство проводимых операций, в том числе недостаточный уровень обслуживания клиентов. Каждая из этих проблем влияет на источники, посредством которых формируется ресурсная база коммерческого банка.

С начала функционирования двухуровневой банковской системы основным источником ресурсов коммерческих банков являются привлеченные средства, составляющие около 80% от общего объема банковских ресурсов. На долю собственных средств банков приходится 20%, что в целом отвечает структуре, сложившейся в мировой банковской практике. В составе собственных средств банка половина приходится на фонды, в которых доля уставного фонда занимает более 2%. Вторая половина собственных средств – прибыль текущего года.

В настоящее время в условиях отсутствия на рынке ликвидных и доходных финансовых инструментов, сужения рынка межбанковских кредитов особую важность приобретает вопрос формирования банковских пассивов, оптимизации их структуры и в связи с этим разработки стратегии управления собственными и привлеченными средствами, которые образуют кредитные ресурсы коммерческого банка.

В условиях относительной стабилизации валютного рынка, уменьшения доходности и ликвидности на основных сегментах финансового рынка, снижения финансовой маржи важное значение приобретает диверсифицированное управление кредитными ресурсами коммерческого банка с учетом риска по отдельным видам банковских вложений. При работе с минимальной маржой банкам необходимо точно определить стоимость привлекаемых ресурсов. При определении стоимости необходимо учесть затраты, понесенные для их привлечения и обработки, с последующим размещением по цене выше стоимости привлечения и обслуживания данного вида ресурса. Целью этого процесса является достижение максимальной прибыльности операций при соблюдении минимально возможного уровня риска.

В результате, коммерческие банки в настоящее время поставлены перед необходимостью существенной перестройки своей деятельности в соответствии с новыми макроэкономическими условиями относительной финансовой стабилизации.

К основным особенностям структуры кредитных ресурсов российских банков на данном этапе развития банковской системы можно отнести небольшую величину собственного капитала, его низкий удельный вес в активах, преобладание краткосрочных пассивов, ограничивающих возможности долгосрочных вложений. Кроме того, следует отметить низкую долю депозитов в пассивах и высокую – остатков по счетам предприятий и организаций, несовпадение структуры пассивов и активов, а также остроту проблемы ликвидности активов.

При формировании ресурсной базы необходимо выработать долгосрочные цели, определять способы их достижения, то есть разрабатывать стратегию и тактику обеспечения банка новыми ресурсам, что позволит увеличить ресурсную базу и избежать, возникающие в этом процессе, проблемы. Новые цели ставят задачу выработки новой стратегии, а тактика определяет методы и приемы для решения наилучшим образом конкретной ситуации. Основной стратегической целью деятельности банка в области обеспечения ресурсами является наращивание ресурсной базы.

Для эффективного планирования формирования банковских ресурсов необходимо во первых - определить цели и задачи (табл. 3.1) [44].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13