«Разработка системы управленческого учета в ресторанах (кофейнях)

«Разработка системы управленческого учета в ресторанах (кофейнях)

1.Характеристика исследуемой отрасли - ресторанного рынка (Кофейни)……….……..3

2.О кофейне «Баркад»(стратегия,преимущества)....……………………………………….6

3. Особенности текущей деятельности (метод учета затрат)…………….………………..8

4. Внутренняя среда…………………………………………..………………………………9

-Организационная структура

-Центры ответственности

5. Бюджеты для каждого центра ответственности………………………………………..11

-Постоянные расходы……………………………………………………………………….12

-Переменные расходы………………………………………………………………………14

-Квартальные бюджеты……………………………………………….…………………….16

6.Бюджет затрат по отделам за квартал……………………………………………………20

-Бюджет и структура постоянных затрат………………………………………………….21

-Бюджет и структура переменных затрат………………………………………………….21

-Сводная ведомость соотношения расходов………………………………………………21

7. Оценка материальных запасов и затрат…………………………………………………22

8.Калькулирование себестоимости продукции…………………………………………….24

9.Анализ безубыточности………………………………………………………..………….27

10.Анализ изменения финансового результата при отклонении затрат………………….33

11.Сезонные факторы работы предприятия………………………………………………..35

 12.Журнал хозяйственных операций………………………………………………………36

13. Оборотно-сальдовая ведомость…………………………………………………………38

14.Бухгалтерский баланс…………………………………………………………………….39

-Горизонтальный анализ баланса……………………………………………………………40

-Вертикальный анализ баланса………………………………………………………………41

15.Отчет о прибылях и убытках……………………………………………………………..43

-Горизонтальный анализ……………………………………………………………………...43

16.Расчет эффективности инвестиций в предприятие……………………………………...45

Заключение…………………………………………………………………………………….46

Список использованной литературы………………………………………………………….47

        1. Характеристика исследуемой отрасли - ресторанного рынка (Кофейни)

      Ресторанный бизнес считается в России одним из самых рискованных - большие затраты, конкуренция, налоги. Ресторанный бизнес занимает четвертое место в списке банкротств после магазинов одежды, мебельных и фотомагазинов, и тем не менее, по признанию самих рестораторов, этот бизнес - один из самых заманчивых.

      К примеру в  пик популярности прибыль небольшого ресторанчика, расположенного в хорошем месте, не опускается ниже 30 процентов.  

     Огромную долю  российского ресторанного рынка занимает ресторанный бизнес Москвы.

     В столице около 3500 ресторанов, но  эта цифра приблизительная, так как многие источники включают в их число бары, клубные заведения и кафе. Но все же это меньше в три-четыре раза, чем в Праге, и в восемь-девять раз, чем в Париже.

      Высокая динамика ресторанного рынка, как и других потребительских рынков, связана с ростом доходов населения, с развитием культуры посещения ресторанов. Население России привыкает к тому, что «в рестораны ходят не только по праздникам, но и просто позавтракать».

   По прогнозам аналитиков, ресторанный рынок будет сохранять свою  динамику в течение еще как минимум пяти лет. Потенциал рынка в России велик: так, если в США одна точка питания приходится на 150 человек, в Европе - на 300, то в России - на две тысячи человек.  Сегодня можно открывать рестораны любых направлений, любой кухни, и при грамотном профессиональном подходе они будут иметь успех.

   Важнейшим, а иногда и определяющим фактором, определяющим успешность будущего проекта, является месторасположение помещения, в котором будет находиться ресторан, и также целевая аудитория ресторана.   

       Московский рынок наиболее развит и структурирован. Сегодня здесь отчетливо выделяются несколько основных ценовых сегмента:

1.высокий сегмент -  элитные рестораны, «люкс», в западной терминологии fine dining:

-  со средней стоимостью чека свыше 70 долларов,

- со всеми необходимыми атрибутами: авторской кухней, уникальным дизайном, индивидуальным сервисом;

2.нижний сегмент - заведения  быстрого обслуживания, quick service:

- со средней стоимостью чека 10–30 долларов,

- представлен в основном сетями фаст-фуда: "Макдональдс", "Ростик’с KFC", "Крошка-картошка" и прочие;

3.средний сегмент - демократичные заведения, casual dining:

-  со  средней стоимостью чека 30–70 долларов,

- представлен в основном сетевыми ресторанами и кафе, например Il Patio, Legato, "Планета суши".    

 4.Помимо обычных баров и кафе существует особый тип заведений общественного питания занимающих особое место в ресторанном бизнесе — кофейни. Средняя стоимость чека составляет 20-60 долл.

   Сейчас отечественное кофейное дело на подъеме. Интересно, что еще в конце 1990-х годов представители западных компаний считали, что этот рынок безнадежен. С опаской относились к нему и отечественные бизнесмены, предпочитая более привычные рестораны. Считалось, что в отличие от западных европейцев и особенно жителей Востока россияне не приучены к культуре кофепития. Жизнь показала ошибочность таких представлений. По некоторым оценкам, расширение сетей кофеен связано с высокой рентабельностью этого вида бизнеса - до 700% и быстрой окупаемостью вложений.

  В настоящее время кофейни являются бизнесом не только успешным, но и обладающим сегодня гигантским потенциалом развития. Порог входа на этот рынок и сейчас остается достаточно низким: в Москве, городе с более чем десятимиллионным населением, работает немногим более 150 кофеен.

   По результатам исследования потребительских предпочтений  кофеен маркетингового агентства Step by step, около 30%  опрошенных (посещающих кофейни) бывают в кофейнях несколько раз в месяц, 29% – почти каждый день, 20% – раз в неделю.
Число тех, кто впервые зашел в кофейню, совсем невелико, около 3%. Это может означать, что круг любителей провести свое время в кофейне практически сложился.
39% респондентов посещают кофейни в любое/разное время, 26% – вечером, 16% опрошенных – во время обеда. Утро же, как отдельный вариант ответа, оказалось на самом последнем месте (4%).

         Высокие темпы роста кофеен  обусловлены тем, что он сочетает видимые преимущества других сегментов - качественные кухню и сервис с приемлемыми ценами. Именно здесь сегодня и появляется наибольшее количество новых проектов, и именно этот сектор сегодня более всего интересен инвесторам.

2. Кофейня «Баркад»

«Баркад» - кофейня, была открыта в 2000 году. Главной целью предприятия являлось  проникновение  на рынок и последующее расширение рыночной доли. 

    Стратегия выхода на рынок кофейни «Баркад» заключалась следущем:

·                    В качестве района действия был выбран центр Москвы.

Для кофейни  «Баркад»  арендуется помещение размером в  400 кв.м. на Савинской набережной,  в семи минутах ходьбы от станции метро Смоленская. Этот район идеально подходит для расположения «Баркад»,  здесь находятся   несколько крупных офисных зданий, торговых центров, салоны красоты, к тому же это единственная кофейня среди ресторанов в этом периметре.

     Успешное развитие дел базируется на  наличии большого количества потенциальных покупателей, для которых предназначена продукция. Ежедневно заведение  посещают сотни людей. Основными посетителями кофейни являются  сотрудники  крупных офисных копаний, сегодня становится модным проводить деловые встречи в тихих, не шумных кофейнях, покупатели, посещающие торговые центры - люди среднего и высокого достатка, делающие покупки, клиентура салонов красоты. Уютный интерьер, приветливый персонал и вкуснейшее кофе создают прекрасную, незабываемую атмосферу и  кстати людям, уставшим от процесса совершения покупок.

      Несомненным плюсом   местонахождения кофейни  является потрясающий вид на набережную, окна от потолка до потолка, деление зала на зоны для курящих и некурящих.     Месторасположение кофейни «Баркад»- один из основных факторов её прибыльности.

·                   Для привлечения клиентов было решено использовать комплексную стратегию по предоставлению продукции более высокого качества и по средним ценам среди заведений данного уровня, а также расширение ассортимента изделий. Создание в одном месте центра, где можно найти любые виды кофейных напитков, начиная с самых простых и заканчивая самыми редкими, изысканными  видами кофе и десертов. Поэтому "Баркад" по праву можно назвать маленькой страной кофе.

        Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа кофейни.

      По результатам маркетингового исследования, было выявлено, что слабой стороной большинства конкурентов- кофеен является то, что они делают упор непосредственно на приготовлении напитка,  давшего название ресторану и не уделяют должного внимания кондитерской части, десертам. Этот минусом и  воспользовалось руководство  «Баркад».

Самое ценным для кофейни, изюминкой «Баркад»  стала безупречная репутация, поэтому основа стратегии кофейни   и заключается в том, чтобы предоставлять только высококачественную продукцию, большой  ассортимент разнообразных десертов и  сортов   кофе и других горячих напитков, плюс  интересное дизайнерское оформление,  идеальные вкусовые характеристики, высококвалифицированный персонал, превосходное качественное  обслуживание, отношение к приготовлению кофе как к искусству.

     Немаловажным аспектом для заведения  остается реклама. Самый же продуктивный вид рекламы - вторичная, передаваемая клиентом другим людям (родственникам, знакомым). Принцип которым  руководствуется «Баркад» - «Если клиент доволен работой кофейни, то он всегда придет еще и возможно не один!». Так основные факторы, которые влияют на потребителя при выборе кофейни, основываясь на данных маркетинговых исследованийследующие:

До настоящего времени кофейня  успела занять определенную нишу рынка, завоевав доверие у своих посетителей, создав базу постоянных клиентов. По мнению руководства, этап проникновения на рынок завершен, «Баркад» стал известен большинству потенциальных потребителей. Теперь кофейня перешла на новый этап – этап  работы с уже существующей клиентской базой.

3.Особенности текущей деятельности

  На настоящий момент главная цель компании – повышение рентабельности работы и максимизация прибыли.

Учитывая приведенные выше особенности деятельности компании и цели, которые ставит руководство, для оценки затрат будем использовать попроцессный метод – объектом учета затрат будет являться выпускаемая продукция.

В качестве метода учета затрат будем использовать метод «директ-костинг».

Все накладные расходы, учтенные по Д счета 26 «Общехозяйственные расходы», списываются на Д 90 «Продажи», где и формируется фактическая полная с/с реализованной продукции.

   Т.е. систему управленческого учета, обобщающую прямые затраты по видам готовых изделий; косвенные затраты погашаются финансовыми результатами отчетного периода, на себестоимость произведенной продукции будем списывать только прямые расходы, косвенные расходы будем относить на общую выручку.

            Система «директ-костинг» для этого предприятия позволит:

-  подсчитать маржинальную прибыль и минимальное количество товара, которое    необходимо продать для покрытия постоянных расходов;

           - списать косвенные расходы на издержки даже если не вся продукция реализована, тем самым уменьшив налогооблагаемую прибыль;

           - поможет  проводить эффективное ценообразование, так как позволяет подсчитать минимальную продажную цену, которой предприятие может воспользоваться.

4.Внутренняя среда

 Кофейня «Баркад» - закрытое акционерное общество, ведет  свою деятельность на основании Гражданского кодекса РФ, принятого Государственной думой и одобренного Советом Федерации. Общество  является юридическим лицом и действует на основе Устава,  имеет собственное имущество, самостоятельный баланс.

         Руководство деятельностью предприятия осуществляет непосредственно основной акционер - генеральный директор кофейни.

        Организационная структура предприятия – это разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед рестораном в целом.

    Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. Организационная структура кофейни представлена на Рис.1

Центры  ответственности.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого  стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Центрами  ответственности являются следующие звенья структуры(Рис.2):

Центрами затрат являются все звенья структуры.

Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.                              

5. Бюджеты для каждого центра ответственности

     Центры ответственности - подразделения, по которым имеется возможность учесть выполнение менеджерами установленных им администрацией обязанностей. Центры создаются на основе существующей линейно-функциональной структуры управления, на базе функциональных отделов и служб предприятия.

   Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

       Рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам  их возникновения:

     - прямые и косвенные затраты, связанные с работой данного подразделения, службы, видом деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

   - косвенные затраты, возникающие в данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

     Предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.  

     Система учета, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учетом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Центр ответственности - это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат.

    Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо.

     Для того чтобы определить бюджет каждого центра ответственности, распределим все затраты по центрам ответственности.

Перечень совокупных затрат:

·        расходы по заработной плате

·        арендная плата

·        коммунальные услуги

·        уборка помещения

·        административные расходы.

·        амортизация

·        затраты на закупку продукции

·        расходы на рекламу

·        расходы на ремонт оборудования

·        расходы на дезинфекцию

Постоянные расходы.

Распределение расходов начнем со статьи заработной платы. Штат сотрудников будет  состоять из 25 человек.

Расходы на заработную плату работников, постоянно работающих в том или ином отделе( руб.).

           Таблица 1.

Затраты на аренду и коммунальные расходы, расходы на дезинфекцию:

Договор аренды  включает в себя расходы по коммунальным платежам.                  

   Зная общую площадь и площадь помещений, занимаемую отделами, составим смету затрат по каждому подразделению. Базисом для перераспределения этих затрат предлагается взять площадь занимаемых площадей для каждого подразделения                    

Таблица 2.

Амортизация обоудования:

Расчет амортизационных отчислений.

Таблица 3.

Переменные расходы.

Наше предприятие будет заниматься реализацией кофесодержащих напитков. Напитки, производящиеся нашей фирмой, будут иметь непревзойденное качество и неповторимый вкус. Исходя из проведенного социологического опроса, мы выбрали два самых популярных вида кофе и два  десерта:

·        Кофе «Капучино»

·        Кофе «Экспрессо»

·        Десерт «Тирамису»

·        Десерт «Ягодный микс»

Таблица 5.

Расчет материальных затрат.

Расчет материальных затрат на кофе и десерты:

Таблица 6.

Переменные затраты по отделам за месяц и  за квартал.

Таблица 7.

Квартальные бюджеты.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия.

Составим бюджеты за период (1 квартал) по центрам ответственности:

6.Бюджет затрат по отделам за квартал.

Анализ постоянных затрат показал, что  основную их часть составляют  заработная плата, арендные платежи и коммунальные услуги .

Анализ переменных затрат показал, что основную их долю составляют расходы на материалы и рекламу, остальные расходы не столь значительны.

    Из сводной ведомости расходов видно, что постоянные расходы значительно больше переменных затрат.

7. Оценка материальных запасов и затрат

При использовании метода директ-костинг прямые затраты списываются на изготовляемую продукцию, а косвенные возмещаются из выручки.

Прямые затраты:

·        материалы;

·        заработная плата и отчисления на нее;

·        потери от брака.

Косвенные затраты:

·        административные расходы;

·        аренда, уборка, коммунальные платежи;

·        амортизация;

·        расходы на рекламу;

·        расходы на ремонт оборудования;

·        расходы на дезинфекцию.

Материалы

Материалы списываются непосредственно на себестоимость изготавливаемой продукции.

Составляется проводка:

Д20-К10 – на стоимость материалов.

Заработная плата и отчисления от нее

Сюда относится заработная плата сотрудников  зала , кухни.

Составляются проводки:

Д20-К69,70.

Административные расходы.

Д26-К70 на сумму начисленной заработной платы управляющего состава:

·        Администрация

·        Отдела маркетинга

·        Бухгалтерии

·        Отдел закупок

Амортизация.

Амортизация тоже относится к общим расходам на производство.

Составляется проводка:

Д20,26-К02.

Аренда( коммунальные платежи),уборка(дезинфекция)

Эти расходы включают в себя плату другим организациям за оказываемые услуги.

Составляется проводка:

Д26-К60.

8.Калькулирование себестоимости продукции.

Одной из важнейших задач управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. Себестоимость продукции – это выраженные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию. Себестоимость продукции предприятия складывается из затрат, связанных с использованием в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Задача калькулирования – определить издержки, которые приходятся на единицу их носителя, т.е. на единицу продукции, предназначенной для реализации, а также для внутреннего потребления.

В себестоимость продукции включаются:

·        Затраты труда, средств и предметов труда на производство продукции;

·        Расходы, связанные со сбытом продукции упаковкой, хранением, погрузкой, транспортировкой;

·        Расходы, непосредственно не связанные с производством и реализацией продукции на данном предприятии.

     В процессе калькулирования исчисляют себестоимость всей продукции, её отдельных видов и единиц отдельных видов.

     Используем для исчисления себестоимости определенных видов продукции способ пропорционального распределения затрат. При данном способе затраты распределяют между видами продукции пропорционально какому-либо базису. В нашем случае базисом  будет являться стоимость продуктов потраченных на приготовление единицы  данного блюда.

Получается:

 с/с 1 чашки «Капучино»=41 руб.,

с/с 1 чашки «Экспрессо»=28 руб.,

с/с порции «Тирамису»=76 руб.,

 с/с порции «Ягодный микс»=130 руб.

.

9.Анализ безубыточности

Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Безубыточный (критический объем продаж) – это та выручка, которая покрывает только затраты, финансовый результат при этом равен нулю. Безубыточный анализ продаж сложно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Критическая точка (точка безубыточности, или порог рентабельности) – это тот объем продаж, при котором выручка от реализации продукции (товаров) равна расходам организации. Таким образом, критическая точка – это тот объем продаж, начиная с которого организация будет зарабатывать прибыль.

Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж продукции – это зона безопасности(зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями и определить их уровни можно графически и аналитически.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет прибылей.

Используем для вычисления точки безубыточности математический метод. Сначала записывается формула расчета прибыли:

Или

,

где Х-объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (Х), а правая часть – прибыль – приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета – в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

В скобках получается маржинальный доход на единицу продукции (маржинальный доход – это разница между выручкой от продаж продукции и переменными издержками).

Конечная формула для расчета точки равновесия выглядит так:

Проведем анализ точки безубыточности.

Таким образом, при продаже менее 25811 порций кофейня будет иметь убыток, при продаже более 25811– прибыль.

Зависимость выручки расходов фирмы от количества проданных единиц продукции может быть представлена графически.

Из графика также видно, что при продаже более 25811 порций, кофейня попадает в зону прибыли, менее- несет убыток.

10.Анализ изменения финансового результата при отклонении затрат.

Мы будем анализировать изменения финансового результата при отклонении затрат в общем, постоянных и переменных затрат на +-5%; +-10%; +-25%. Выбранный период –  квартал.

Анализ изменения финансового результата от реализации в 1 квартале при отклонении затрат.

 Анализируя полученные результаты, мы видим, что отклонение, например, на -25% :

двух параметров финансовый результат составляет 5 445 185 рублей,

постоянных затрат составляет –  4 755 782 рубля,

переменных расходов – 4 317102 рубля.

Фактически финансовый результат составляет 7 260 246 рублей.

Финансовый результат : в первом случае меньше на 1 815 062 руб.,  во втором - на 2 504 465 руб., в третьем - на 2 943 144 руб.

Анализируя полученные результаты, мы видим, что отклонение, например, на + 25%:

двух параметров финансовый результат составляет 9 075 308 рублей,

постоянных затрат составляет 9 764 711 рублей,

переменных расходов – 10 203 390 рублей.

Фактически финансовый результат составляет 7 260 246 рублей.

Финансовый результат : в первом случае больше на 1 815 062 руб., во втором – на 2 504 465  руб., в третьем – на 2 943 144  руб.

11.Сезонные факторы работы предприятия.

Сравним 1 квартал с наиболее разнящийся с ним 3 квартал.

Прибыль падает в 3 квартале в  2,5 раза за счет снижения посещаемости, следовательно, уменьшения спроса, так как  приходится на летние месяцы, когда часть целевой аудитории выезжает за пределы города, также снижается спрос на горячие напитки за счет высоких летних температур. Но в тоже время  Кофейня «Баркад» открывает летний кофе-хаус, летнюю веранду, что увеличивает посещаемость заведения и в итоге прибыль составляет в районе 3 млн.руб.

№1 Журнал регистрации хозяйственных операций

№2 Оборотно - сальдовая ведомость.

Горизонтальный анализ баланса

Вертикальный анализ баланса

№ 4 Отчет о прибылях и убытках